摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。

一、客户的背景以及面临的挑战
我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。

由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。

然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。

之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战：
每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此，如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来
即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行整理，难以查找
很多时候，由于不能及时整理，这些经验和知识就随时间流失、遗忘或失效了，或者错过了最佳时机，其价值也会降低，也有很多宝贵的知识随着人的流动如退休、离职、调动、提升而流失
虽然已经建立了公司的内部网站，许多人都不觉得上面有什么重要的资料

二、知识管理的解决方案
工程公司的领导意识到，如果不能建立起一套行之有效的知识管理体系，公司的知识型战略的目标就永远无法实现，因此公司领导决定聘请安达信公司协助建设知识管理体系。根据知识管理的最佳实践，达成有效的知识管理的要素包括三方面：技术手段、人员的交流和企业文化。显然，技术手段是不可缺少的，如果没有一个高效的技术平台和知识库系统，知识就没有一个交流和分享的基础；然而，知识管理所代表的并不是一个技术网络，而是一个人员交流的网络，因此必须建立人际网络即知识社群；最后，知识管理成功与否的最关键要素是建立适合知识分享的企业文化以及相应的激励机制。

这个知识管理案例中，安达信与工程公司组建了三个工作小组：转变促成小组、内容和流程小组以及技术小组，项目经历了四个阶段：认知评估、规划设计、开发测试和运行推广阶段。

1、认知评估
项目开始后，首先举办了知识管理认知研讨会，使公司的员工了解知识管理的基本理念和价值所在，并解答员工的种种疑惑。同时，转变促成小组对管理层和员工开展了知识管理现状的问卷调查和访谈。项目组了解到，公司的员工和管理层对知识管理普遍怀有比较高的期望，但最主要的问题是缺乏有效的沟通机制和知识分享文化，而且公司的知识框架和流程也不够明确。

根据公司的知识密集型发展战略和知识管理现状，项目组确定了知识管理的整体发展策略和框架，同时转变促成小组还制定了转变促成计划，包括项目各阶段沟通计划书及项目绩效管理办法，这些计划和办法在以后的各阶段中逐步展开，帮助企业建立起了卓有成效的沟通渠道和知识分享的企业文化。

2、规划设计
项目组根据公司的知识管理现状和实际需求，规划了两类知识社群：专业设群和项目社群，专业社群以客户为核心，分别根据四类不同客户群设立四个子社群，而项目社群则以项目名义建立社群，强调项目组成员间的知识分享。

进一步，项目组选择部分关键用户进行访谈，了解核心业务流程中所需要的知识物件，根据反复讨论的结果，项目组勾画出了公司的知识地图。然后，又对主要的知识物件进行了分类整理，制定了知识库的浏览架构图。现阶段的知识物件主要分为如下几类：
项目管理：客户信息、成功项目案例、项目管理重要文档、项目成果文档、行业参考资料、行业标准、指导建议书、项目情况调研的文字报告等；
经验介绍：世界各国项目实施经验、在各地进行成功项目实施的经验、企业内部进行培训所使用的电子教材等；
人员资料：公司人员的介绍、各领域专家的介绍、联系方式等；
文档模板：项目预算编制表、竣工工程概况表、财务决算表、项目建设成本表、交付资产明细表、未完工工程明细表样式等；
最后，根据公司现有技术环境和知识管理的功能需求，选择了微软公司的Sharepoint作为知识管理平台。

3、开发测试
这一阶段的主要工作是进行系统功能的开发和测试，同时将社群运作模式引入企业。利用各种沟通渠道，如电子报、项目网站、研讨会及电子邮件等，将社群的概念及运作模式在公司内部全面铺开，从而逐步建立起各个社群内的沟通和交流氛围。

同时，对现有知识物件的数量和分布情况进行问卷调查，制定了详尽的知识物件上载计划和全面推广方案。

4、运用推广
在系统稳定运行4-5周后，转变促成小组对公司员工进行了使用状况与接受度调查，了解到了员工尚存的顾虑。为了确保知识管理体系在今后能够切实的运行，转变促成小组制定了知识管理绩效考核方案和激励机制，不仅协助公司建立了知识管理体系，还使公司内部逐步形成了积累知识、奉献知识和分享知识的文化氛围。

三、知识管理的价值
现在，知识管理体系不仅促进了知识的共享，更重要的是，通过建立知识分享的氛围和环境，在全公司范围内营造了积极向上的学习气氛和企业精神。

通过快速借鉴相关项目的资料，投标时间平均缩短了15%-20%，而且通过吸取以前的经验和教训，提高了中标率，增强了企业的信心
退休的员工，因为能够将自己多年积累的知识和经验整理并保留给公司，而感到自豪；年轻的员工，因为能够快速学习到新的宝贵知识和经验，而激发了学习和创造的积极性，并增强了对企业的忠诚度。知识管理的实施给公司员工带来了更多的个人发展机遇。一方面让员工能learn to work, 满足工作对员工的要求；另一方面又能让员工work to learn，满足员工对工作的要求
在知识管理体系正式投入使用的仪式上，我们看到的是积极向上的企业员工，感受到的是令人振奋的企业精神，这也许就是知识管理的真正价值所在。

四、经验分享
在国内，知识管理是一个比较新的概念，在许多人眼里还是一个美好而高不可攀的目标，然而通过这个案例介绍，我们可以看到，知识管理是可以实实在在的发生在身边的故事。案例中的主角并非一家特大型企业或者耀眼的高技术公司，它只是根据业务发展的需要，制定了切合实际的目标和基础平台，并且通过正确和有效的应用转变促成的方法，推动了适合知识分享的企业文化的建立。

建立一个知识管理的系统环境也许只需要二个月的时间，然而在这个案例中，项目组花费了将近五个月的时间建立知识管理的环境，同时协助培养知识分享的文化和激励机制。根据安达信的经验，实施知识管理体系的最大挑战是如何鼓励人们利用知识管理体系贡献和分享知识。为此，在项目中特别建立了转变促成工作小组，转变促成小组在鼓励员工参与和建立沟通机制方面进行了卓有成效的工作。

知识管理的徽标和标语都出自公司员工的创意，通过积极的参与，增强了认同感
转变促成小组还组织了多次竞赛活动。为了鼓励知识的贡献，项目组选择了主要的知识物件，开展了有奖上载竞赛；结果，在三周时间内，共计上载了有效知识物件2270份。一方面有效促进了散落在外的知识物件在短时间内的集中上载，另一方面也有效地推动了知识管理体系在公司内部的使用。

公司的总经理认真参与了转变促成小组组织的所有重要活动，言传身教之中，给了全体员工极大的信心
一位哲学家说，知识就是力量，这家工程公司的员工却说，知识分享才是力量
五、附录：石油公司的知识管理简介

石油和天然气已经形成一个全球性的统一市场，产品和技术都不存在明显的差异，因此，对于共性知识的差异化应用就成为竞争优势的主要来源。我们的客户是名列全球十大石油公司的大型国有企业，面临激烈的国际竞争，企业意识到，如果不能有效克服勘探、开发、炼油、化工等方面的低水平重复的科研和生产问题，企业的竞争力就无法得到明显的提高。

安达信协助客户研究了国际石油公司知识管理方面的成功经验：
关于知识分享的文化和制度：BP充分发挥“绩效合同”的效用，确保知识分享成为每个人工作的一部分，而不是额外职责。 BP早期就作出一个战略性决定，将所有的运作流程标准化，便于知识的分享和对照学习。Shell将知识分享融入到日常工作中，比如，参加会议人必须贡献出相关的知识，诸如会议笔记，贡献得多的人才有机会参加以后的会议。

关于知识分享的工具：BP的知识分享系统“Connect”为500个地区的18000名用户服务，BP还建立了炼油知识库“Olympus”和钻井知识库 “LINK”。

关于知识分享的效益： BP-AMOCO相信，每年得益于知识分享的收益达到7亿美元。Shell 估计一年可以