企业人才培养和梯队建设 主要内容 引子 人才培养和梯队建设存在的问题 人力资源管理与企业竞争优势 人才的选拔、培养和人才梯队建设 塑造有效的企业文化 企业怎么做才能成为“百年老店”？ 紧急但 不重要 紧急且 重要 不紧急 不重要 重要但 不紧急 任务的紧急程度 任务的重要程度 员工培训 人力资源管理 领导人培养 一、引子：企业的两大经营活动 用人，赚钱 多数企业未来面临的最大挑战排序 中国管理者面临的主要挑战 《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查 (以重要性作先后排序) ： 80年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企业架构和产品设计 90年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产品设计和企业架构 ?2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企业架构和销售与营销 2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产品设计和企业财务 在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题 70年代中 90年代中 人力资源 2000年以来 信息技术 公司能力 资金 业务战略 公司业务发展各要素中首要问题位置变化 技术开发能力 80年代中 50-60年代 企业经营价值链—人力资源如何为企业创造价值 问题描述 在企业层面 /只是出了一些制度,如后备人才培养管理办法等，但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案搁置、荒废 /措施不科学，还影响团队和谐，只是一个美好的理想和愿望 /培养接班人的呼声局限在高层，下面没反应 /培养人才只是人力资源部门的事情 /只有个人英雄，没有团队、梯队 二、人力资源管理的风险 人员招聘风险：鸡蛋里挑骨头，供需严重脱节 用人风险：用短舍其长，使“能人”沦为“常人” 管理风险：任人唯亲，庸才难胜大任 绩效评估风险：干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性 薪酬管理风险：感情用事，缺乏权威性 裁员免职风险：关键人才流失，业务陷于瘫痪 培训管理风险：无的放矢，赔了夫人又折兵 劳资关系风险：管理机制不完善，引起内部争议 培养接班人风险：缺乏战略眼光，丧失发展机会 三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素 获取竞争优势的两条人力资源线路 拥有更好的人力资源(招募战略) 同样的人力资源的更有效利用（人员配置、培养等） 50个员工，1亿营业额。 5年后不增加人员，5亿营业额？ 可能吗？ 经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力 您的企业中----- 人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？ 四、人才的选拔、培养和梯队建设 引凤计划 攀登计划 接班人计划 如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？ （1）引凤计划 人才跳、跳、跳….. 书到用时方恨少，人到找时才知难 如何甄选人才 业绩 + 品格 + 个性 ? 客观 业绩 品格 （诚实、正直、责任感) 个性/企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信） 主观 + + 招聘公式 招聘的两大要点 选拔人才的标准：误区所在 选拔人才的技巧：行为面试法 （2）攀登计划 “找人才不如留人才，留人才不如造人才” “材---才---财” 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为“财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才，“财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转化，才是真正有价值的工作。 莫让老板累死 员工闲死 莫让个人英雄主义影响企业的发展； 莫让小农意识成为企业管理的主角； 莫让莫让老板累死员工闲死！ 问题描述 在企业层面 / 感觉培养人才很重要,也出了一些制度,但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案搁置、荒废 / 培养措施不科学，还影响团队和谐 / 培养人的呼声局限在高层，下面没反应 / 培养人是人力资源部门的事情 问题描述 在管理者层面 / 没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要。 / 我很忙，没有时间/需要就从外面引进人才 / 与其教育,还不如自己做,正确还快. / 培养很重要，但不知道怎么做,缺乏有效的方法 / 害怕部属成长、出人头地 培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出” ◆很少领导因出色地培养下属而被解聘 ◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 ◆领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激（回顾自己） 人才培养三大体系 Off—JT SELF DEVELOPEMENT ? OJT OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动 训练体系少了OJT会是什么样子 丰田 “前辈”制度 ????选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。??