XX集团项目运营风险及停止点管理办法 1、目的 1.1通过设立项目风险评审机制、运营停止点检查机制、风险项目管理机制，进行项目风险管理； 1.2推动项目进行全周期风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制； 1.3确保项目开盘、验收、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。 2、适用范围 适用于各地区地产公司开发的所有销售型物业项目 3、项目风险评审机制 3.1风险评审范围：全部项目组团 3.2评审时间： 一阶段启动会阶段进行初评，具体要求详见《集团项目启动会管理办法2017版》 二阶段启动会阶段进行正式全面风险评审 3.3评审参与人员： 集团：成立风险评估组参与评审，评估组成员由运营、客服中心对应的片区负责人组成，其他职能人员视项目情况邀请参与； 地区公司：项目总监及项目团队、客服中心负责人、报建中心负责人。 3.4评审要求： 风险评审前，由项目总监牵头，对项目风险项进行详细的梳理和自评估，完善《项目全周期风险控制表》中的各项内容； 评审完成后形成会议纪要，纪要内容包含风险评审单及《项目全周期风险控制表》，随同二阶段启动成果在全景计划中提交。 3.5风险项分级及管控措施： （1）风险级别：分为高、中、低三种级别风险，风险项的级别由项目团队建议，由集团评估组最终判定； （2）管控措施： 被评为高风险的风险项，需在会后添加到全景计划系统的风险及关键事项计划中； 地区公司需由项目总监牵头定期对《项目全周期风险控制表》进行回顾，频率不低于每月一次，并将更新的《项目全周期风险控制表》随同当周的项目运营周例会的会议纪要提交OA审批；各运停止点检查也需对《项目全周期风险控制表》进行全面回顾； 回顾时应将新增风险项添加到列表中，并对既有风险项做重新评估，对升级到高风险的项，应添加到全景计划系统的风险及关键事项计划中。 4、运营停止点管理机制 4.1集团主要检查范围：项目首期首组团，集团级风险项目，其他项目抽检； 地区公司自检范围：全部项目组团、全部运营停止点（后评估的检查范围详见《集团后评估管理办法》）。 4.2以交房组团为单位，全项目运营周期共设立6个运营停止点，分别是： （1）第二阶段启动会 （2）开盘前风险排查 （3）中期停止点 （4）交房启动会 （5）工地开放日前点评 （6）组团后评估 各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。各运营停止点管理目的、对应的时间点、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表： 停止点 1、第二阶段启动会 2、开盘前风险排查 3、中期停止点 4、交房启动会 5、工地开放日前点评 6、组团后评估 时间 一阶段启动会后1月内 开盘前30天内预检，开盘后一周内复检 竣备前10个月 (精装竣备前13个月） 竣备前5个月（精装竣备前8个月） 开放前2周 交房后3个月 形象进度 项目启动 基础正负零 主体封顶 外架拆除 竣工备案 磨合期 管理目的 项目专业决策及运营推演 在项目开盘前，显化销售风险（法律底线、销售承诺、客户敏感点等），提前防控解决，减少投诉和纠纷。将风险控制在发生前，问题解决在销售前。回顾《项目全周期风险控制表》中各项风险的解决进展。 项目运营周期过半，再次回顾计划，评估进度风险。对项目交房风险做第一次系统梳理及评估，回顾《项目开盘前风险评估报告》中遗留问题的解决进展。回顾《项目全周期风险控制表》中各项风险的解决进展。 及早明确项目交房组织及分工、倒排交房关键计划、梳理交房风险及应对措施。实现跨部门、跨专业协调及资源整合，以支持决策。确保项目实现平稳、顺利、高质量的交房，提高交房客户满意度。回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展。 对交房风险进行最后一次评估，对开放日效果做预评估。确保工地开放日按时保质开放，达到提前释放客户预期、暴露主要矛盾的目的，为成功交房提供有力支撑。回顾《项目全周期风险控制表》中各项风险的解决进展。 以组团为单位，全面、客观的对项目的开发情况进行评价，总结经验、教训，为后续组团的开发提供借鉴，达到运营持续改进的目的。 成果目录 1.《项目全周期风险控制表》 2.产品方案 （含精装、景观） 3.工程管理 4.会议纪要及签到表 1.《项目全周期风险控制表》（回顾） 2.开盘前风险检查表 3.开盘前风险评估报告 4.会议纪要与签到表 《项目全周期风险控制表》（回顾） 2.进度风险评估报告 3.分阶段平面布置方案与交通组织方案 4.大市政接入方案 5.项目验收流程与验收风险梳理 6.项目客户风险梳理 7.物业前介工作回顾 8.中期停止点检查表 9.会议纪要与签到表 《项目全周期风险控制表》（回顾） 2.进度风险评估报告 3.分阶段平面布置方案与交通组织方案 4.大市政接入方案 5.项目验收流程