让 世 界 相 信 耀 勇 制 造
现场 现物 现实 持续改善; 客户 员工 企业 三赢目标
计划物控改善推进报告
报告人：王远丽
2009年6月11日
目录
一
现状描述
库存实物与ERP系统账务上型号不一致，导致订单接受后，系统进行需求分析不准
改善思路
第一步
生产计划部统计3个月未出货的成品库存清单
第二步
销售公司负责对库存盘点确认实物与系统一致性并提出处理对策
第三步
生产计划部召集工艺、技术、品质、财务等进行讨论对策形成方案
第四步
对拆装返修形成实施推进计划，并调整账务
第五步
库存建立先进先出管理原则，并持续对不准时部分足一完善
主导
由生产计划部主导，销售盘点确认，财务、技术、品质
一
目前现况
客户订单
销售订单
订单确认
接受排计划
回复
生产计划部对不能满足交货期经过沟通，销售公司也同意接受延后，但销售公司在系统未更改交货期、ERP系统转生产计划批次需求准确性降低。
改善思路
1、销售公司对同意更改交期的部分订单需在ERP更改交货期。2、生产计划部订单回复及时性规定限制时限3、销售公司按日统计订单回复及时率报告，由生产计划部对未及时回复原因对策
一
现状描述
对每日应满足销售出货达成没有进行统计，对未达成部门缺少原因分析与对策，缺少检讨与改善对策
建立基础信息统计并对未完成部分形成分析与检讨
第一阶段推动改善对策
一
4-16
4-17
4-18
产品型号
4-17
4-18
4-19
产品型号
4月16日
4月17日
4-18
4-19
4-20
产品型号
4月18日
说明：原则上当日物料及自制件物料应齐套。如未齐套应视为最紧急物料
说明：自制件计划应在4-18有所按排，并配件物料应都到料，如未到料视为最紧急物料。
说明：配件物料应已到料，并各工序生产计划已下达，作为重要跟进
现状描述
目前仅按排组装当日计，使前工序及物料供应，辅助部门没有及时的参考准备，为总装计划而服务，导致天天应对紧急事项
以组装为三天滚动计划
一
前减A线在交接班转产用了20分钟，如果计划提前按排计划，物料提前及时配送到位，降低开线时间，提高产班产量。
现况说明
建立各线别生产计划管理看板
计划员填写
计划员填写
配送组
班组长
二
二
总装建立各班组人员，生产产量生产异常进行记录
二
对每日总装生产日报建立标准版式：达成推移，日现况，未完成分析，日平均时产量比较
三
说明：由以前对讲机，看板，现场确认物料进度转为电子版平台确认物料进度情况，提高信息传递
四
进一步加强了对每日未完计划、生产异常、预计计划的物料情况、各车间工单关闭情况进行了检查、跟催、协调解决、组织分析及考核，截止目前为止，未准时交货次数较上月同期下降了4次，批次完成率较上月同期提高了5个百分点