联区运作搭平台 管理升级创巅峰 第二届机构管理论坛 困惑： 500人是团队的瓶颈？ 如何持续突破，进军1000人？ 建设联合营业区 围绕队伍建设和人力发展，推动联合营业区建设，并着力于打造全部支公司实现联合区建设。” 联合区运作带来架构规模的突破： 部组数量3年增3倍 联合营业区的运作，是一种管理模式的升级、管理效能的升级，是四级机构突破瓶颈、持续做大做强、创造发展巅峰的轨迹。 6 联合区运作后的管理升级 7 个人定位升级 联长，从管理者向 领导者 过度。 用三张图统御团队 用经理制培养干部 联长的三张图：蓝图、版图、运行图。 蓝图的必要性：团队的发展，局限在领导者的思维空间里。 联长职责：描绘未来愿景、明确制胜之路、做好导航员。 联长的三张图：蓝图、版图、运行图。 版图的必要性： 胸怀天下，才能做天下的生意。 联长职责： 空白地域要“有人”， “有人”之处要有团队， 有团队之处要做霸主、做垄断！ 联长的三张图：蓝图、版图、运行图。 建立外勤队伍为主导的自主经营模式。 部经理、主任、营销员，三大层级工作模式。 定模式 管理体系的建立是联合区协同运作的基础： 运行中，对于区长的管理： 1、区长的“联动”和“独立”； 2、区长队伍是联长的“智囊团”； 3、区长责权利的明晰； 4、培养区长向“管理者”过度。 1、区长的“联动”和“独立” （1）联动 借助每周两次区长例会，形成四个统一： 思想统一：核心文化、价值观高度统一； 目标统一：联合区保费、人力任务达成； 节奏统一：季度、月度各项节奏保持一致； 动作统一：参与联合区整体的各项推动动作。 （2）独立 项目管理制：联合区的关键工作分工交由区长负责； 区长负责小区的保费、人力任务达成； 区长对所辖团队的个性化管理。 2、区长责权利的明晰 责：确定基本发展目标，完成蓝图任务； 确定主要发展区域，实现版图开拓。 权：对联合区运作之外的工作进行授权； 区长侧重于队伍规划、培养、带动。 利：根据联合区任务达成及小区任务达成双向考核确定薪资水平及考评成绩。 3、把区长队伍变成“智囊团” 区长会议上，共同研讨制定工作计划； 尊重区长的“奇思妙想”； 研讨过程就是思想统一、节奏统一的过程。 4、培养区长向“管理者”过度 树地位 聚人心 纠观念 勤沟通 二、发展动力升级 （1）区长之间的竞争 联长要不断调动竞争氛围。 “比、拼、赶、帮、超”、排名文化。 （2）营业区团队之间的竞争 竞争是团队发展活力的源泉。 竞争带来更高的目标、更大期望值。