早会训练化，提升团队战斗力 自我介绍2002年加盟xxx寿险xxx中支，业务三部任业务员 2007年12月加入xxx区拓部 2008年十月晋升区拓主任，12月又育成一个业务室 2010年12月筹备xxx本部第一筹备区 2011年6月晋升正式行政区经理 至今团队有10个业务室，2名初三级室经理，1名初二级， 总人力74人吝晓丽思考一个问题 团队需要持续运作各项基础动作的关键点是什么？出 勤一般做法： 1、思想认识统一，从面试开始就养成必须正常出勤的意识，做不到就不予入职 2、区别新老人员管理方式 老人出勤——制度管理、健康底薪政策引导、人情化关怀 新人出勤——新人FNA政策、制度管理如何掌控出勤 ？掌控出勤后指标达成情况 专业化运作值星团是各项会议运作的核心组织 以训练为主，实操性强，战斗力提升明显； 当期遇到的所有问题，立即反馈解决，时效性强，遗留隐患少； 全员参与，集体荣誉感强，效果立竿见影 如何组建以业务室为单位，搭配组建值星团以强带弱、以多带少、优势互补；分组不以关系亲疏与血缘关系为依据，相互学习监督人员结构 通常以2个业务室为一个团（个别人员少的3个室为一个团），室经理为团长，其他属员为团员组成原则 职责分工以室经理为首，安排常规角色团长：区经理和室经理团员：根据团员个体情况，安排相关角色主持人：筹备主管以上层级人员，入职时间长，发展意愿强，团队中起正面积极 效果明显，善于总结提炼 训练师：室经理层面以上人员（并非全本周值星团成员，根据相关专题安排，选 择团队最擅长讲该专题兼讲担任） 播报员：普通话流利，能自行制作幻灯，入职6个月内新人，表现突出者 激励大师：区拓部经理、区经理、室经理 业务推手：组训、区经理 早会行事历依据业务节奏，分段完成月度早会行事历中支经理行政区经理值星团团长2行政区经理值星团团长1值星团团长3第一步：中支经理根据下月业务目标制定，以周为单位的月度早会行事历组训第二步：在主管会上，中支经理、组训、区经理和团长依据月度行事历制定各周早会行事历每周2、4固定是机构主管会，一般在周四制定下一周的早会行事历 早会行事历案例1：月度早会行事历 早会行事历案例2：周早会行事历 早会执行案例3：3月第三周周四的早会具体执行流程 早会检视周周对早会的执行和训练内容进行检视早会执行检视标准 早会检视主要负责人：组训 协同监督人员：区拓部经理、区经理、组训、主管 当日针对每个环节不到位的立即与值星团团长与本人进行反馈与改进要求，对当周屡教不改的在晨会上进行通报批评，同时会继续执星至合格为准。 值星团交接每周一早会为值星团交接 为了调动值星团的责任感与使命感，每周一早会为值星交接仪式。根据上一值星期间的工作完成情况，确定交接仪式的基调。 1、上周表现良好时：上一值星团感谢全体成员的努力，感谢值星团所有成员的协作，嘱托下一值星团继续努力。 2、上周表现不良时：上一值星团要“扼腕”检讨值星时的“失职”；提醒下一值星团注意，可根据情况连庄值星。