公司业务和零售业务是商业银行最为主要的两大业务板块，长久以来公司业务板块的 进一步拓展对商业银行不断扩大经营规模时的盈利能力和可持续发展能力意义重大，但随 着市场金融需求日益多元化和商业银行同质化竞争的不断加剧，加强公司业务与零售业务 联动营销是商业银行能够适应市场发展，增强竞争能力的现实要求和必然趋势。商业银行 传统的条线分离管理，在一定程度上影响了公私联动营销机制的建立，并逐渐成为制约商 业银行开拓市场的瓶颈。因此，如何更进一步有效整合内部资源和客户资源，优化公私联 动业务，对于提高商业银行综合竞争力有着重要的意义。 NJ银行成立于1996年，于2007年成功上市，是一家具有独立法人资格的股份制商业 银行。经过24年的发展，NJ银行从成立初期的一家地方性的城商行已发展成全国万亿资 产俱乐部的城商行领头羊。2017年起，NJ银行在南京地区率先实施大零售发展战略，通 过三年的战略实施2019年NJ银行在南京地区的个人存款的市场份额由原先的第六名上升 至第二名，其中2019年个人存款新增占比达到总存款的74%。D支行的存款规模位于NJ 银行的第一梯队，但在大零售发展战略执行上并不是很理想，公私业务的比例不均衡态势 明显，支行的发展未能跟上总分行发展的脚步，这对于NJ银行D支行的长远发展非常不 利。虽然NJ银行近年来发展较快，但受限于城商行的规模和政策管控，D支行在实际营销 中尤其是对公业务无论是在营销手段、谈判能力、定价及盈利模式上和国有大行都存在一 定的差距，但在竞争日益白热化的今天，任何一项业务发展短板都足以被对手拉开差距， 因此加大对零售业务的转型、优化D支行公私联动营销迫在眉睫。 本文从NJ银行一线支行角度出发，结合7ps理论、市场营销组合理论、市场细分理 论、波特五力模型、银行营销与管理概念，通过D支行的两个真实公私联动案例分析当前 支行公私联动业务出现问题的成因，并对支行存在的优势、机会、威胁逐一分析进行重新 审视，力求找到工作中的不足之处，最后从NJ银行层面和D支行层面寻求公私联动业务 的优化方案。NJ银行是当前城商行的代表银行，本文以NJ银行第一梯队的D支行作为研 究对象，可为后续开展公私联动业务的商业银行提供一些可行思路及策略，以有效应对不 断变化的经济金融环境并实现银行收入及利润追求。 关键词：商业银行、公私联动业务、优化方案 II ABSTRACT Corporatebusinessandretailbusinessarethetwomostimportantbusinesssectorsofcommercialbanks. Foralongtime,thefurtherexpansionofcorporatebusinesssectorisofgreatsignificancetotheprofitability andsustainabledevelopmentabilityofcommercialbanksastheycontinuetoexpandtheirbusinessscale. However,withtheincreasinglydiversifiedmarketfinancialdemandandthegrowinghomogenized competitionofcommercialbanks,itisnecessarytostrengthentheconnectionbetweencorporatebusinessand retailbusinessDynamicmarketingmodeisthepracticalrequirementandinevitabletrendforcommercial bankstoadapttothemarketdevelopmentandenhancetheircompetitiveness.Thetraditionallineseparation managementofcommercialbankshasaffectedtheestablishmentofpublic-privatelinkagemarketing mechanismtoacertainextent,andhasgraduallybecomeabottleneckrestrictingcommercialbankstoexplore themarket.Therefore,howtofurthereffectivelyintegrateinternalresourcesandcustomerresourcesand optimizethepublic-privatelinkagebusinessisofgreatsignificancetoimprovethecomprehensive competitivenessofcommercialbanks. NJbankwasfoundedin1996andsuccessfullylistedin2007.Itisajoint-stockcommercialbankwith independentlegalpersonality.After24yearsofdevelopment,NJbankhasdevelopedfromalocalcity commercialbankintheearlydaysofitsestablishmentintoacitycommercialbankleaderofthenational trillionassetclub.From2017,NJbanktooktheleadinimplementingthelargeretaildevelopmentstrategyin Nanjing.Throughthethree-yearstrategy,themarketshareofNJbank'spersonaldepositsinNanjingincreased fromthesixthplacetothesecondplacein2019,andthenewproportionofpersonaldepositsin2019reached 74%ofthetotaldeposits.Dbranch'sdepositscaleislocatedinthefirstechelonofNJbank,butitisnotvery idealintheimplementationoflargeretaildevelopmentstrategy,theproportionofpublicandprivatebusiness isobviouslyunbalanced,andthedevelopmentofbranchfailstokeepupwiththedevelopmentofheadoffice andbranch,whichisveryunfavorableforthelong-termdevelopmentofNJbankDbranch.AlthoughNJbank hasdevelopedrapidlyinrecentyears,duetothescaleandpolicycontrolofurbancommercialbanks,thereisa certaingapbetweenDbranchandstate-ownedlargebanksinactualmarketing,especiallyinmarketingmeans, negotiationability,pricingandprofitforpublicbusiness.However,intoday'sincreasinglyfiercecompetition, anyshortboardofbusinessdevelopmentisenoughtoopenthegapbycompetitors,soItisurgenttoincrease thetransformationofretailbusinessandoptimizethepublic-privatejointmarketingmodeofDbranch. FromtheperspectiveofNJbank'sfirsttierbranches,thispaperthroughtworealcasesofpublic-private linkageinDbranch,combinedwith7PStheory,marketingmixtheory,marketsegmentationtheory,bank marketingandmanagementconcept，analyzesthecausesoftheproblemsinthecurrentpublic-privatelinkage businessofthesubbranch,andreexaminestheadvantages,opportunitiesandthreatsofthesubbranchoneby III one,tryingtofindthedeficienciesinthework,andfinallyseekstheoptimizationandinnovationschemeof thepublic-privatelinkagebusinessfromNJbanklevelandDbranchlevel.NJbankistherepresentative Bankofcitycommercialbankatpresent.ByanalyzingDbranch,thispapercanprovidesomefeasibleideas andstrategiesforthefollowingcommercialbankstocarryoutpublic-privatelinkagebusiness,soasto effectivelyrespondtothechangingeconomicandfinancialenvironmentandrealizethepursuitofbank incomeandprofit. Keywords:CommercialBank;Public-privatelinkagebusiness;TheOptimizationscheme IV 目录 摘要.....................I ABSTRACT...........II 一、绪论...........1 (一)研究的背景及意义..................1 1.研究背景...1 2.研究意义...4 (二)研究方法和研究框架..............4 1.研究方法...4 2.研究框架...5 (三)论文研究与不足......................6 (四)文献综述...6 1.国内研究现状.............................6 2.国外研究现状.............................7 3.文献述评......8 二、理论研究.....9 （一）长尾理论.9 （二）市场细分理论........................9 （三）营销组合理论........................9 （四）波特五力模型......................11 （五）银行营销与管理相关概念..11 三、NJ银行D支行公私联动业务现状........................13 （一）NJ银行简介.........................13 （二）NJ银行公私联动业务运营外部环境分析........14 1.政治环境分析...........................14 2.经济环境分析...........................14 3.社会环境分析...........................14 4.技术环境分析...........................14 5.同业市场分析...........................15 （三）NJ银行公私联动业务主要竞争对手分析........15 （四）NJ银行D支行简介.............17 （五）NJ银行D支行公私联动业务现有优势............20 1.稳定优质的客户群体...............20 2.资源充足的的线下渠道...........21 3.支行优质的对公客群...............21 4.优秀的营销团队.......................21 （六）NJ银行D支行公私联动业务的机会................21 1.传统金融地位无法抗衡...........21 2.大数据推进创新金融发展.......22 （七）NJ银行D支行公私联动业务的威胁................22 1.通过产品衍生的服务脱节.......22 2.支付、融资双脱媒...................23 3.NJ银行兄弟支行之间竞争加剧.............................23 四、NJ银行D支行公私联动业务存在的问题及原因分析.......................24 V （一）NJ银行D支行公私联动业务存在的问题........24 1.同一业务竞争银行激烈...........25 2.条线利益分配不均衡...............25 3.业务流程繁琐，客户体验较差..............................25 （二）NJ银行D支行公私联动业务存在问题的原因分析.......................26 1.重复营销造成资源浪费...........26 2.绩效考核机制尚不健全...........26 3.复合型营销人才匮乏...............27 4.区域营销优势不够明显...........27 五、NJ银行D支行公私联动业务优化策略................28 （一）NJ银行总行策略保障.........28 1.大零售战略提档升级...............28 2.普惠金融践行社会责任...........29 3.持续加大对信息科技的投入...30 4.完善跨条线的绩效考核...........30 5.明确基层网点干部的培养机制..............................31 （二）NJ银行D支行策略.............31 1.加强团队协作，开展团队竞赛..............................31 2.加大费用投入，细化考核机制..............................32 3.加强企业文化建设，推动人才培养机制..............33 4.利用区域优势，深耕目标市场拓展......................33 六、结论与展望..............................37 (一)研究结论............................37 (二)展望.........38。。。。。。以下内容略