营销管理的香港模式--A房企全过程精细化管理 来源：《明源IT&地产》 作者：郝强 日期：2011-11-29 早在2009年，A房企就积极推行内部营销工作事项的规范管理，梳理一套以销售目标达成为目的的《项目营销重点工作的规范》，实现项目营销过程的精细化管控，从程序上规避可能出现的经营风险。 当下住宅房地产市场情况又是寒意阵阵，在此情况下，“小步快跑”成为很多地产公司应对市场的重要策略，但随着推盘频率的增加，内部工作协同及推进的工作量也大幅增加。以前的一次推售现在分为三次推售，也就意味着预售许可证办理、价格方案的编制审定、开盘方案的编制审定等相关的开盘前期工作量也翻了三倍。 由此可以看到，虽然表面上来看，营销部门职责就是为了完成公司的销售业绩预算，但是背后却又会受制于证照、工程、市场等多方面因素的影响。如果有一个环节出现问题，那么最终的销售结果也一定会出问题。 早在2009年，A房企就开始意识到这个问题，积极推行内部营销工作事项的规范管理，要求营销部门对营销相关工作事项进行整理，梳理一套以销售目标达成为目的的《项目营销重点工作的规范》，从程序上规避可能出现的经营风险，实现项目营销过程的精细化管控。 该规范明确了重点关注的工作项、工作项责任部门、工作项的计划时间、工作项的完成提醒时限以及工作项开展的工作指引和完成标志成果(见图1)。对于每个批次的营销工作就按照此规范进行安排和跟踪，公司对于营销工作的完成评价也以此为基准。例如，开盘前储客，工作的规范要求就是明确在开盘前2个月要求储备到多大量的有效客户，公司跟踪的就是在规定时点是否储备到这么多数量的客户，规避开盘时现场客户不足的风险。
开盘与交楼两大时间节点倒逼法 A房企《项目营销重点工作的规范》中的工作项计划时间都是通过两个标志节点时间倒推得到。一个是批量发售时间，即开盘时间；另一个是交楼时间，即批量入伙时间。虽然营销最为看重的是开盘销售，但是开盘签约并不能代表销售行为的结束，因为，只有公司将产品正真有效的交付到业主手上，才能够代表销售合同的执行完毕。在A房企看来，只关注客户签约而不关注客户办证入伙的项目销售经理是不合 A房企通过锁定项目的2个标志节点的时间——开盘时间和交楼时间后，以这两个时间节点为轴心，倒逼出其它工作项的时间节点，并快速形成项目的营销全过程工作计划。例如，“样板房开放时间的确认”，就是依据开盘节点，得出计划的开始时间为发售前60天，计划结束时间为发售前30天；“竣工验收备案时间”依据交楼的时间节点，得出计划开始时间为交楼前30天，计划结束时间为交楼前10天；“面积结算”的计划开始时间为交楼后80天，计划完成