05、06年物业管理中心工作策划 05、06年是物业管理中心筹建、启动到实施中心与项目双线管理的关键时段，期间，物业管理中心各项工作的开展效果，将直接影响集团对物业管理中心与项目双线管理制的贯彻效果，同时，对物业管理中心的威信、后续发展以至于对雅居乐物业管理的系统化管理、规范化管理各项工作的推进将产生重要的影响。因此，05、06年度物业管理中心整体工作的准确定位则凸显其必要性和重要性。 雅居乐物业管理系统状态分析 管理模式的浅析 从集团物业管理中心与项目物业管理公司双线管理的模式来看，项目直接对提供给业主的物业管理服务质量负责，物业管理中心实际上是集团本部的职能部门，作为集团的代表，对各项目物业管理分项工作进行监督指导是物业管理中心的基本职能，各项工作的展开必需依靠项目整体统筹。 从房地产产业链上开发、建设、销售、物业管理（售后服务）四个环节的地位来看，开发、建设是主导产业，销售是龙头产业，物业管理是附属产业，这是毋容置疑的。因此，在物业管理发展的一定阶段，物业管理作为项目的一个分部门以至各项目物业管理公司的本位主义、个性化氛围浓郁，有其一定的必然性，从集团角度来看，这个必然性导致了组织涣散，执行力度不够，系统整体效率低下。 系统化、规范化状态浅析 在目前的管理模式下，各项目物业管理公司个性比较鲜明，各行其是，在项目扮演的角色也各不相同。尽管部分物业公司有相对完善的管理规范，从集团整体角度来看，也只是个性的规范，没有整体感，没有形成合力，没有形成雅居乐物业管理整体品牌。 物业管理各阶段工作开展状态浅析 从全程物业管理概念出发，物业管理行为分为前期、初期、中期、后期、末期五个阶段，也可称为孕育、成长、成熟、衰老、死亡五期。如图一所示： 严格来讲，目前各项目物业管理公司进行的是物业管理的初期、中期两个阶段的管理，从物业管理企业的效益（包括：经济效益、社会效益、环境效益、品牌增值效益）分析，这两个阶段恰好是效益最佳时段，是各物业管理企业最欢迎的黄金期。如图二物业管理经营效益分析曲线所示，处于Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ区间、与成本曲线和收入曲线构成的卵形区域即是物业管理企业经营的效益。
 如图二双点划线区域，如果前期准备不充分，势必增加物业管理接管后重复建设、工程整改工作量，同时，后期整改过多，配套设施等的寿命得不到保障，因而，延长了前期（前期工作后移）、初期（增加了承接前期的工作）后期、末期的时间，压扁、缩短了效益空间，一方面，物业系统的利润得不到有效的保证，另一方面，房地产产品质量和物业管理服务质量受到质疑，对集团整体品牌（品牌增值效益）构成负面影响。（日常管理分析略）
 为加强物业管理系统对集团整体品牌的支撑力度，