摘要 在炼化领域竞争日趋激烈的今天,如何在纷杂的市场环境中找准自身位置, 抓住机遇改革创新,提升企业竞争能力,对任何一个企业都是至关重要的。对标 管理作为一种优秀的管理手段和生产力工具,普遍应用于制造和服务业的方方面 面之中。标杆管理既可以帮助企业来实现业务的整合及创新,同时也指明了系统 再造的实现方式。自2009年开始,中国石油总公司开展了以精细化管理为核心的 全面对标管理活动,虽然企业通过对标取得了一定的管理和经济成效,但是在实 际的对标过程中仍然出现了很多问题。通过对企业的走访和调查研宄,笔者发现 了企业缺少对标管理委员会和推进组,空有标高却缺少完善的对标流程,项目实 施人员和基层员工缺乏对标管理培训,缺少对标管理工具等问题。这些原因直接 或间接的导致了对标不能良好的推进落实下去,对标结果并没有达到预期的效果, 与标杆企业的差距仍然明显。本文将以吉林石化公司的标杆管理活动实施为例, 从组织、制度、流程、工具等几个方面,分析其对标过程中出现的问题及形成原 因。提出组建企业对标与推进委员会、构建对标管理制度,优化对标管理流程, 建立对标管理信息平台等措施。旨在帮助企业在实际对标中起到指导作用,同时 进一步完善现有炼化企业对标推进措施的理论研宄。