中阶主管人际面领导力 《培育与指导》 人性面的领导原则和方法 请尝试回答下列问题 说出世界上最富有的5个人的名字 说出厦门获得全国五一劳动奖章的人 说出10个曾经或新获得诺贝尔奖的人 说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项 目上获得金牌的10个外国运动员名字 对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工，能够发挥他们全部的潜能，使他们成为事业的资产。假如我们珍惜他们，培育开发他们，並且关心他们的成功，我们则不但能贏得他们，同时也能贏得事业的成功。 请主管们问问自己 你的部属知道你对他们的工作期望吗？ 你的部属在工作中，能有机会发挥自己 的特长吗？ 你是否把部属当做一个真正意义上的人 来对待？ 在最近的6个月，你对部属谈过他在工 作中的进步吗？ 部属是否有机会在工作中学习和提高？ 对下属的一生负责 培育指导部属是中阶主管义不容辞的责任 组织中培育人才的三大支柱 主管人员在组织培育部属中的角色 现场培育部属的要点 体现教育训练的基本要求 把握现场培育部属的要点 中阶主管培育指导部属的责任 1. 以身作则推动OJT现场培育。 2. 鼓励部属参加OFF-JT集合式培训。 3. 激发部属S·D发展自我能力。 中阶主管人际面领导力 《谘商与辅导》 中阶主管是部属的辅导员 人性面的领导原则和方法 教导与辅导的运用时机 何谓谘商 谘商与辅导的意义 透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属 的有待成长之处进行辅导。以此强化主管 对组织中“人”和“关系”问题的处理能力， 使管理的职能呈现出： 谘商与辅导 从员工那里得到你期待的东西 叮咛与提醒 《追随与辅佐》 追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适应自己，这是中阶主管省思自己对上司的辅佐是否有效、能否与上司建立相互信赖的工作伙伴关系的关键。 辅佐是与上司建立相互依存关系 作为部属扮演好辅佐上司的角色不是阿谀奉承，而是因为，如果不能与上司之间建立起良好的关系，或者不能相互尊重，甚至产生相互的误解，最终都会使你的工作没有效率。 视图上司Vs部属的不同体验 上司和部属的不同 如何有效辅佐上司 根据上司获取信息的偏好 根据上司的决策风格 经过沟通形成共同的期待 根据上司获取信息的偏好 根据上司的决策风格 取长补短，建立相互期待 －想当然地认为自己了解上司期待 的下属肯定会惹麻烦。 －但作为下属必须主动对上沟通， 理解上司的期待才能做好工作。 追随易，辅佐难 学会在追随中辅佐 能获得上司的信任与倚重 成为上司不可或缺的助手 中阶主管的主体意识 请从《鲸鱼哲学的案例》 思考中阶主管如何 构建有效的工作网络关系 中阶主管只有在辅佐上司、 启发部属中恪尽权责，才 能成为组织中不可或缺的 有价值的人。 与您探讨和分享 企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位； 主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责； 主管人员须强化人际面领导力； 主管人员须提升自我的领导力 主管的格局和人脉关系 决定工作成就的大小 领导力是从“值得追随者信任” 开始的。有效地领导别人， 先要有效领导自己。真正的权 威是赢得的，不是赋予的。 主管人员如何掌控自己的能量 掌控自己的能量要调整职务心态 从个人贡献到使他人作贡献 从直接控制到间接控制 从支配式管理到团队式带领 主管人员的自我领导力 《改进自我认知》 扩充自己的发展格局 从自我革新与发展中提升影响力 发展健全的人格 锤炼领导力 胜任领导式管理的工作价值观 －从“我”到“我们”－ 中阶主管的思维风格、决策方式、 解决问题及做事的偏好？ 主管需扩展自己的认知风格 没有任何两个人会用完全一致的方式来看待同一个问题，都是根据自己的经历、期望和兴趣去感知事物的。不了解和接受自己与他人之间的差异，仅凭自己认知的“事实”行为，难免会产生误解。因此主管人员应尽力扩展自己的认知风格。 中阶主管在变化中对不确定性的 容忍、接受和对自己行为承担责任？ 对自己不能直接控制的事情的 适应性和责任感 主管需提升内在控制能力 将容忍力和责任感结合起来 在与人打交道的管理实践中 中阶主管如何认知自我和他人？ .....