第二章 供应链管理的相关理论 学习目标与要求 掌握核心竞争力的概念和特征 掌握业务外包的原因和业务外包带来的问题，了解业务外包的分类及业务外包的实现 理解集成化供应链管理的概念，掌握集成化供应链管理模型，了解集成化供应链管理的发展阶段 第二章 供应链管理的相关理论 核心竞争力理论 业务外包理论 集成化的供应链管理 第一节核心竞争力 核心竞争力的概念 核心竞争力的特征 核心竞争力的形成 一、核心竞争力的概念 企业的核心竞争力举例 微软：不断创新的操作系统技术 戴尔：建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力 沃尔玛：出色的物流配送能力和独特的待客服务文化 一、核心竞争力的概念 核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。 －美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔（1990年） 核心竞争力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益并能不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。 一、核心竞争力的概念 有关核心竞争力的几点说明： 竞争力不等于核心竞争力 核心业务不等于核心竞争力 没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力 二、核心竞争力的特征 前进 核心竞争力能实现顾客所看重的价值 核心竞争力的延展性 返回 核心竞争力的动态性 无竞争力阶段 一般竞争力阶段 初级核心竞争力阶段 成熟核心竞争力阶段 核心竞争力弱化阶段 核心竞争力新生阶段 返回 三、核心竞争力的形成 前进 三、核心竞争力的形成 返回 第二节业务外包 引例：通用汽车的运输业务外包 通用汽车公司（GeneralMotors）通过采用业务外包策略，把运输业务外包给理斯维物流公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中于其核心业务上――制造轿车和卡车。从1991年合作开始节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了库存 第二节 业务外包 业务外包的概念 业务外包的原因 业务外包的分类 业务外包的实现 可以说没有外包，就没有供应链 一、业务外包的概念 在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源来实现，达到降低成本、提高绩效、提升企业竞争力和增加企业对环境应变能力的一种模式 一、业务外包的概念 二、业务外包的原因 分担风险 加速重构优势 解决辅助业务的管理难题 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本 三、业务外包的分类 （一）基于外包形式的不同 三、业务外包的分类 （二）基于外包内容的不同 前进 杜邦的研发外包 化工巨头杜邦，在解决氟利昂替代品的问题时，将这项开发业务外包给20多个组织，这些专门研究机构在其相关领域具有卓越的能力，在很短的时间内就完成了项目开发任务，为杜邦公司产品的提前上市争取了时间，使得该公司比国际规定的最后日期提前3年停止氟利昂生产，并开始销售新的替代产品 返回 NIKE的生产外包 NIKE公司不设工厂，它的7800名员工专门负责设计、监制和销售，所有产品的生产由分散在世界各地的40多家合同制造商来完成，然后贴上商标“NIKE”就可以了 返回 HP的物流外包 HP公司，其在美国的11家工厂，原来各自处理自己的进货和产品的存储和分配工作，供应路线混乱，协调复杂，经常造成运输车辆空驶，效率低下。1993年，HP将上述业务外包给专业从事货物配送的赖德综合物流服务公司，精简了自己的仓库和卡车运输业务。后者把工厂的物流工作统一起来。结果，一年后，HP公司原材料运送到工厂所需要的费用，就比过去减少了10%以上 返回 四、业务外包的实现 业务外包的外部条件 产业要有相当程度的标准化 信息技术广泛应用 业务外包的内部条件 流程重组 组织结构的重建 更新经营理念 四、企业外包的实现 企业内部分析和评估 选择服务提供商 外包的实施和管理 企业内部分析和评估 企业内部分析和评估 前进 四、企业外包的实现 企业内部分析和评估 明确企业的经营目标和外包之间的联系 明确需要外包的领域 与员工进行充分的沟通 返回 四、企业外包的实现 选择服务提供商 外包商是否理解企业的需求 外包商是否有能力解决企业问题 外包商的财务状况 返回 四、企业外包的实现 企业外包需注意的问题 业务外包可能增加企业责任外移的可能性 员工问题 信息滞后会影响企业业务外包 外包可能带来企业在交叉职能上技能的丧失 外包可能使企业丧失对供应商的控制 并非所有的非核心业务都能外包 前进 适宜外包的业务调查 企业自营业务的条件 业务的成本低，且质量和效率高于外包 是企业伸手可及的业务，即增加的管理机构不影响企业的整体效率 业务的发展水平不低于最好的供应商 返回 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看