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卜览，蒋岱玮
2016年是新车电商看起来颇为风光的一年（见图1）。“双11”当天，中
国最大的电商平台阿里系汽车新车订单量据称超过10万台，有近超过50个品牌
的国产和进口豪华车主机厂在阿里系平台开设了旗舰店。特别是与以往打折销
售的低端车型、库存车型有所不同的是，豪华车品牌纷纷亮相，“双11”前玛
莎拉蒂天猫旗舰店更是创下首款SUV Levante 100台仅用了18秒便预售一空的
记录
图1 中国新车电商销量
中国新车电商：从皇帝的新衣到破茧成蝶25
如此亮眼的成绩单是否意味着中国新车电商已经迎来了春天？对于
主机厂而言，电商平台是否已经成为传统经销商门店之外的重要渠道，
并且在不久的将来有可能与线下渠道分庭抗礼？家电行业的线上化和渠
道颠覆是否会在汽车行业得以复制？
汽车零售颠覆者，还是皇帝的新衣？
目前的新车电商绝大部分成交量来自线上支付保证金、线下交易提
车这一模式。除去部分专注销售旧车型和非主流车型的电商平台，大部
分平台不再力推闭环交易，而是将自身打造成为主机厂商和经销商O2O
引流的渠道。新车电商与其说对线下经销商实体店渠道形成了颠覆，不
如说它更像是经销商线索营销的升级版
究其背后的原因，新车电商存在着诸多短期内难以突破的瓶颈，尤
其是与电商渗透率较高的消费品品类（如服饰、图书、护肤品和家电
等）相比更为突出
第一，汽车购买单价高、频次低、消费者决策周期长，消费行为较
为理性。相对于普通消费品，汽车单价较高（数万到数十万元），购买
频次低（5~8年购买一次），消费者决策周期长（从有了购买意图到网上
研究和实体店比较，再到最终实现购买，通常需要6个月左右）。另外，
汽车消费行为通常较为理性，难以在网上激发冲动型消费
第二，消费流程无法在网上全部完成。普通消费品可以做到在线走
完全部购买流程，但汽车无法实现端到端的在线购车全部流程，仍然需
要线下经销商在各个环节，如交易价格确认、试驾、付款、验车、交
车、上牌的支持。经销商对销售线索的跟进服务水平对最终成交至关重
要
第三，线上销售价格优势有限。在汽车市场发展放缓的背景下，经
销商库存压力普遍较大，市场价格竞争激烈，除平行进口车以外，线上
销售的价格优势非常有限。同时主机厂电商平台或网店受相关反垄断法
规的影响，无法承诺在线“一口价”，大大影响了网上价格透明度，难
以做到“所见即所得”
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新车电商如何破茧成蝶？
伴随着消费者行为的日益数字化，中国电商市场正在高速成长，但同时汽车
行业做电商又受制于诸多约束，在这样的背景下，主机厂究竟应该如何看待电商
呢？电商到底是未来汽车零售行业的颠覆者，还是换汤不换药的数字营销手段，
或是一个变相降价销售降低库存压力的渠道？新车电商应当如何破茧成蝶？
我们认为，新车电商虽然在短期内无法对新车零售的主要业态产生颠覆，
但是如果正确对待和投入，电商平台不但可以帮助主机厂和经销商网络搜集销
售线索，提升销售转化效率，更可以成为全渠道消费者体验的阵地。我们建议
主机厂商从营销、销售和客户体验这三个方向出发，针对消费者做进一步的改
变（见图2）
方向一：营销。利用丰富、创新、互动的平台营销方式打造品牌。主机厂
商可以借助第三方电商平台丰富的营销工具（如天猫粉丝趴、天猫直播等）和
大数据工具进行大范围和精准的品牌营销和推广。同时，还可以在自营电商官
网建立粉丝社区，与核心用户保持互动
方向二：销售。针对个人消费者设计多元、个性化的促销激励方式，并抓
6 McKinsey & Company
”
渠道管理能力
品类扩展能力 数据分析能力
跨职能协同能力
营销
销售 体验
图2 主机厂商可从营销、销售和客户体验这三个方向出发，针对消费者做进一
步的改变
中国新车电商：从皇帝的新衣到破茧成蝶27
住窗口期（如“双11”）实现销售增长。电商平台的数据透明和实时反馈能
为主机厂对于不同的促销激励实施效果进行追踪。这为主机厂商提供了针对不
同客户类型而非产品类型进行促销激励的实验机会。有利于主机厂商优化投放
效率，提升利润空间。同时，尽管整体电商规模较小，但在特定时期（如“双
11”），主机厂商仍能借力互联网流量的红利获得可观的销售增长
方向三：客户体验。通过全渠道（omni-channel）打造全生命周期的客户
体验，提升品牌与用户互动频次。长远来看，主机厂的电商平台不应停留于卖
车的层次，而应该成为与消费者建立直接联系的重要渠道，从而增加与消费者
互动的频次（如车主增值服务、售后、金融服务、出行服务等），建立持久的
全渠道体验，挖取最大的价值
为了捕捉这些机会，主机厂商需要具备以下四个关键能力
首先是渠道管理能力，即基于消费者决策旅程进行多渠道协同布局。主机
厂商需要从目标消费者的决策旅程（Consumer Decision Journey）出发，评
估目前主要电商平台的优劣势，选择在垂直电商网站、全品类电商平台以及自
建电商平台的布局，明确各个平台的分工并进行协同管理
其次是数据分析能力，即建立内部数据团队，打通内外数据系统，强化数
据分析和应用能力。主机厂商必须改变数字营销外包的做法和心态，真正打造
具备核心数据能力的团队，打通内外部数据库，提升数据分析能力，强化数据
在业务管理中所扮演的角色
再次是品类扩展能力，即扩大经营品类，延展到后市场甚至是广泛的出行
相关的产品/服务，提升客户购买频度和体验。由于新车消费的低频性很难改
变，主机厂商需要在电商平台产品品类上打开思路，通过全生命周期产品以及
凸显品牌特色的周边产品和服务，形成粉丝经济，逐渐转变追逐折扣的消费行
为和模式
最后是跨职能协同能力，即组建一支具备端到端责任和资源的跨部门团
队，建立适合互联网“玩法”的快速响应机制，并且提高快速学习能力。主机
厂往往组织较为庞大，决策流程较为冗长，难以适应电商市场及互联网企业千
变万化的“玩法”。只有建立一支跨部门作战团队，掌握营销、媒体、销售、
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经销商管理和数据分析等多重能力，与电商平台和第三方服务提供商进行对
接，对市场热点迅速做出反应，才能在激烈的电商营销战中胜出
● ● ●
展望未来，不论能否在线上形成端到端的购买全流程，主机厂商构建从线
上到线下的全渠道客户体验是大势所趋。在实施路径上，应以打造强有力的消
费者价值主张为原点，从营销、销售、体验等多角度考量汽车电商在公司业务
的地位，并且建立相匹配的能力，积极创新，紧密连接线上与线下渠道，最终
打造全渠道的客户体验
两位作者感谢同事丁秉勇对本文的贡献
卜览为麦肯锡全球董事合伙人，大中华区数字化业务转型咨询领域负责人，常驻上海分
公司；
蒋岱玮为麦肯锡全球副董事合伙人，大中华区汽车业务核心成员，常驻上海分公司
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