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关于本研究
这份全球报告是特许公认会计师公会（ACCA）和毕马威三项联合研究的第三份成果，
旨在评估财务部门的企业绩效管理（EPM）能力正如何通过合适的人才、流程和技术，为
企业提供富有见地的盈利水平和成本分析
本报告所用数据源于一项调查，该调查于2016年1月13日至2016年1月26日期间进行，
共收集了全球90多个国家中逾1100位财务专业人士的观点。参与调查的人员来自不同规模
的企业，其中60%的企业年营业额达1亿美元以上、且员工总数超过1000名
专注价值专注价值45
内容概要
有效的盈利能力和成本分析是重大商业决策的核心，企业根据不同的业务属性（也称业务维
度），通过成本分配来分析绩效（成本、收益和利润）。此类分析不仅可以清楚发现真正的价值驱
动因素，还能在恰当的时候为管理层提供正确信息，由此做出明智的业务决策——例如，是否要停
产某种现有产品、投资新的资产、开发新渠道或市场，等等。借助这种洞察力，企业将提高预测的
准确率，利用可获取的新增数据来验证其经营情况改变（如某个主要客户的流失，或是销售渠道组
合的变化）对于预期盈利水平的影响
财务部门已经明白这种洞见的力量，并将其上升到对业务的挑战，但是此项研究表明，企业还
有从成熟性、动态性和深度等各个方面改进其盈利能力与成本分析的空间，以确保分析能够有效、
持续地进行
这项研究表明，可以从三个关键领域，提高目前的盈利能力和成本分析
成本和盈利能力的关键业务决策，主要集中在提供的产品和服务、
客户、渠道、以及区域，从而提高透明度和行动能力
在客户和渠道维度上的改善，是真正能够提升财务绩效的机会
最有效的盈利能力和成本分析的方法和模型，是专注、明确、端对
端的
不要忽视利益相关者的参与，跨部门协作和治理，它们能产生重要
作用
数据模型需要同时协调业务和财务的需求，双方都对定义与提供有效数
据模型负有责任
为保持与业务需求的相关性，对模型的审查应当纳入年度规划，或由一
个特定的事件启动审查
有效、可持续的跨维度分析通常可由专业的软件工具辅助进行
过于频繁地更新数据往往浪费力气，无益于提升决策有效性，关键仍在
于数据结构是否合理
盈利能力与成本分析的卓越中心，可以为进一步提高输出质量和运作效
率提供组织能力，帮助克服人才、流程和工具上的障碍
一个有效交付结构的成功，建立在卓越中心、本地财务部门与业务部门
紧密合作的基础上
一种有效的方法是业务部门负责而财务部门治理——业务部门对数据、
维度和洞见负责，财务部门确保其在整个组织的完整性和一致性
增强洞见的
质量与深度
1.
设计与建立
效率模型
2.
优化组织模型3.
引言
多数大型企业都通过一系列内部部门管理并支持多种渠道，向多元化的客户组合销售着非常广泛的产品，并提供各
种相关服务。按照这些维度了解实际成本和盈利水平，对于做出明智决策、有效管控企业绩效至关重要
离开了盈利水平和成本分析，管理将变得毫无头绪。我们最近合作的一家客户完成了这项分析，结果表明，其20%的
分支机构贡献了高达60%的利润，而有20%的客户没有带来任何利润
大多数企业都已意识到了这一业务挑战，因而在传统的成本和利润中心报告体系以外，建立了与关键业务维度相一
致、更为细致的盈利水平及成本分析。此类分析不仅能够支持企业的战略投资和合理化决策，还可持续不断地优化成本与
收益。然而，很多企业采用的方法和分析过程仍过于简单，从而影响到了财务部门对企业决策的支持力度
价值高
产品产品渠道
运营部门和供应链
技术和基础设施支持
中心部门
产品产品价值低负面价值顾客
产品
和服务
运营部门、
提供基础支
持部门及共
享部门
专注价值76专注价值
增强洞见的质量与深度设计与建立效率模型2.优化组织模型3.增强洞见的质量与
深度
1.
Q.在你所在的组织中，盈利能力分析是基于以下哪些维度的？
52%
地区
合同供应商产品或服务
66%
公司
32%
客户
45%
13%72%29%
渠道
企业
流程
产品
顾客
渠道
典型企业决策流程
围绕成本和盈利能力的关键业务决策基本上都在集中关
注：应当提供什么样的产品和服务，将产品和服务卖给谁，
以及如何、在哪里开展有效的销售与服务。客户和渠道的盈
利水平分析须透明、具可行性，从而形成提高财务绩效的机
遇。为了实现最大成效，盈利能力和成本分析应采用专注、
清晰、端对端的方法与模式
重要的是，不要忽视利益相关者的参与，以及跨部门协
作和治理，这些能对预期结果的实现产生重要作用
半数的受访者指出，单项业务的技术成本并不透明，而
就运营、渠道以及支持其运营模式的设施等方面来看，能够
清晰了解成本的企业甚至不足50%。在许多部门中，这些问
题是引发成本基础含混不清的主要原因。具备“了解这些成
本并改变这些成本”能力的企业在竞争中占据着显著优势
——本次调查也印证了这一结论：39%的受访者表示，成本
分配的接受方并不知道如何来改变成本结构
接近85%的受访者认为成本与盈利
能力分析应当分不同的维度进行
专注价值8 9
责任差距
Nathan Doran | Senior Manager, KPMG Financial Management
目前，企业正积极以端到端的方式、根据客户、产品和服务来组织自身运作，不过财务问责制往往仍严格地
按照成本中心、利润中心、部门或销售线来制定。因此，行动和成本需要基于需求、决策和设计，沿着价值链进
行跨部门分配，而不是全部计入某个单独的组织单元当中。部门之间通过协作来推动财务业绩，这一点非常关
键。财务问责制应当反映决策者在整个企业的影响力，并支持部门之间的协作——但目前这方面还有一定差距
成本中心论和利润中心论虽然仍未过时，但是和绩效管理的相关性越来越小，而且企业有多种选择方式来保
持责任体系与管理目标的一致性。紧跟经营管理方向，针对产品、服务、流程和客户部署端到端的财务问责制，
可以消除组织界限，专注财务业绩。企业内部计费和成本分配还非常有利于协调财务问责制与财务影响力，准确
审视净利润。此外，不但关注总成本目标，同时考虑关键绩效指标（KPI）和单位成本目标，可以在需求创造方
和内部服务供应方之间的作出准确权衡
了解你的客户，理解客户对企业的价值
Oliver Haywood | Senior Manager, KPMG Customer & Growth
在消费者的时代，我发现很多组织仍然以产品为中心，显然很难改变这种心态。从产品的角度分析绩
效很重要，但是如果你不能将分析与客户基础协调一致，你能够明智地制定产品配置或投资增长的决策吗？
从客户的角度分析财务绩效的能力非常关键——然而我们的调查显示，只有38%（成本）和45%（利润）的
受访组织如此
理解和影响成本分配的能力使组织具有显著的竞争优势，然而诸多问题
使很多部门的成本变得不透明
51%受访者表示，企业在技术成本方面缺乏透明度
48%受访者表示，在支撑运营模型的运营成本、渠道成本和设施成本
等方面有较好的透明度
39%受访者表示，不理解成本分配到的部门如何影响这些被分配的成
本，这再次印证了前述观点
专注价值
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