置汇旭辉广场现状报告
接上级领导安排，自2017年4月6日至2017年5月12日，本人代表工程部赴洋泾置
汇旭辉广场（以下简称洋泾项目）项目履行过程督导工作
该项目目前处于土建、机电、精装、幕墙四大专业的交叉施工期，相关的防火门、防火
卷帘等专业已陆续进场，工地整体处于施工单位最多、施工工序交叉最多的时期
置汇旭辉广场作为旭辉集团2017年度最重要也是定位最高的自持型商办项目，其重要
性不言而喻。作为成熟的住宅开发商，公司以成功转型为目标，派驻了专业的项目团队，结
合置地的项目管理团队，共同履行项目建设管理工作。过程中，旭辉团队秉承磋商合作的原
则，与置地团队就项目建造进行了无间隙的合作
诚然，置汇旭辉广场的建设过程依然存在较多问题，主要问题集中反映在如下几点：
1、 总包单位不作为，我们该寻找什么样的施工单位合作？
2、 前期招标准备工作的缺漏
3、 相关标准化建设工作的缺失以及所引发的管理混乱问题
4、 项目计划管理偏粗犷，且执行力不够
5、 交叉施工移交不严谨，前置专业拖期引发后续工序整体拖期
6、 缺乏对重大事件的敏感性
7、 甲供材偏少
8、 长期处于遇事做事的工作状态，无计划策划，组织较为混乱
针对上述问题，进行如下详细阐述
1、 总包单位不作为，我们该寻找什么样的施工单位合作
笔者参与过很多大型高端商业项目的建设，所有的总包无一不是来自中建和建工系统，
因此在看到洋泾项目采用通州和中兴两家总包时，着实吃惊了一把，而事实也证明，这两家
总包在专业交叉最多的这个时期已明显显现出了疲态
目前这个阶段，置汇旭辉广场在施工中遇到的最严重问题是总包不作为，无论是劳动力
不足还是施工安排不合理等原因，总包为后续机电精装提供工作面的职责都未能有效履行，
这个问题将在很长的一段时间内困扰整个洋泾项目
尽管项目部为此约谈了总包公司级领导，但依然无较大改观。这个问题从一定程度上反
映了施工单位的资源调配的能力
通常来说，在面对30万方，定位公司最高端的商办项目时，以此项目定位为指导，选
择总包或分包的原则需要了解公司注册资金，以往履约类似项目情况，业内口碑等情况。从
以往的经验看，大都会选择中建或建工体系的总包单位。例如华润苏河湾这个建面接近30
万方的商业综合体，其总包要求至少是建工总承包级别，足见华润对此项目的重视程度。无
论从资源调配还是以往项目经历，中建或建工系统都是履行这类大型公建项目的首选。而针
对目前总包不作为的情况，并未有太多切实可行的手段去改变这个现状，这将是未来一段时
间内洋泾急需解决的问题
建议解决办法：明确项目定位，制定有门槛的入围标准，在针对标杆项目或重点精品
项目特别是自持型商办项目时，勿过于以控制成本为指导方针，综合考虑其资源调配能力，
技术能力、执行力以及公司对其把控能力
2、 前期招标准备工作的缺漏
前期招标准备工作，作为工程策划的重要组成，一般包括招标计划、图纸准备、技
术文件、商务清单等重要组成部分，且这些内容之间应该有严格的逻辑关系，做到强交圈
但针对洋泾这个项目，几乎在每个环节都出现了不大不小的问题，其中尤以图纸和技术
文件问题最大
洋泾项目的招标图纸出现了不同程度的深度不足问题，无法用以指导施工，在编制商务
清单时也会有很多不确定因素，当标准不清晰，待定项较多时，很容易造成后期的变更与拆
改问题，且施工单位的深化任务较为繁重，不利于施工单位进场后尽快开展现场工作，如遇
外方设计师主导深化图纸审批工作，经过若干轮的图纸提交恐怕都很难较快达成深化目标
建议解决办法：图纸的相关工作应尽可能提前介入，对出图顾问的出图要求应尽量详
尽。对于大型的商办项目，现在甚至有些公司已将室内设计提前到建筑设计阶段同时进行，
这样更能有效把控整体的设计布局与定位
除了图纸环节，在技术文件中最重要的莫过于施工界面划分。洋泾的施工界面划分存在
较多的错漏问题，无法在施工中做到一刀切明确责任的作用，因此过程中的推诿较多。最简
单的例子：垃圾清运，因为合同界面中未做明确约定或遗漏，导致楼内垃圾无人清理，只能
在过程中开会讨论决定，这无形中造成了工期浪费，并对现场施工造成了一定程度的不便
除了施工界面缺漏问题，还发现了相关职能部门在不经得界面划分主责部门工程部/项
目部的情况下，私自变更界面的问题。例如电梯层显，当电梯公司报价较高时，某职能部门
在未征求工程条线意见的情况下，决定将本该电梯公司生产供货的层显单独拉出交给装修单
位供货安装，但待到精装单位招标时又没有放入精装合同，导致了层显工作内容的缺失，虽
目前该问题已解决，但这类问题都会牵扯我们同事的很多精力，且可能对工期进度造成较大
的影响
建议解决办法：各职能部门与项目部拥有明确的职责划分，在职责明晰的前提下再强
调补位，并做到事后追责。强调磋商与各部门牵制机制，各部门在维护各自部门目标的前
提下，共同达成总目标，这样方可确保最终目标的达成
3、相关标准化建设工作的缺失以及所引发的管理混乱问题
这是内部管理问题，却也在一定程度上影响着项目的整体进展。这里仅以两个简单的例
子做阐述
例子A：洋泾的图纸收发出现了一件让人啼笑皆非的事情，图纸在从设计部发出到项目
后，项目上无人接收，图纸就堆放在了项目大门的门卫处。这是部门间沟通的问题，也是管
理机制上的问题，是否明确了收发人的职责？是否有收发文的登记措施？相关制度的执行情
况如何？如何建立这类问题的监控手段？这都是值得思考的问题。以往我们在发放图纸时，
设计部必须有人跟随图纸一同到项目上，签字收图后才算作结束此项工作
例子B：洋泾项目的样板管理是极为混乱的，投标封样、定标后封样，各专业封样杂乱
无序得在办公室的各个角落里堆放着，完全无法确保样品的安全性和可查询性。尽管施工单
位偷换样品这类事较为罕见，但仍不能忽视因低价中标导致的不正当二次经营行为发生。目
前洋泾的精装样板已在我的要求下重新进行梳理，重新制作材料大板，核对封样台账，而项
目上对此事也开始重视，并专门划出一间房间作为样板间使用
建议解决办法：通过各职能部门磋商出台相关职责权限划分文件，并互相监督执行，
由工程部出台样品间管理办法等制度性文件下发执行
4、 项目计划管理偏粗犷，且执行力不够
按照我的理解，除了洋泾项目部，应该没有其他人看过洋泾的实施版施工计划，无报审、
无监督，否则一定有人和我有同样的感觉——计划粗犷，有缺漏项，计划项不合理
这里有必要描述一下各计划的性质。项目部制定细化到楼层和分部分项的计划，并以此
计划要求施工单位排出各标段内的计划，两计划做对比，进行微调，最终成形一版完善的计
划报公司审批和监督，施工单位的计划作为项目实施过程中工程师具体把控的计划
计划监控是运营部的主控职责，内含135条包含集团和事业部的主控节点，按照计划的
分级制度，这大概相当于二级计划的规模。按我目前的认识，比二级计划更为细致的三级甚
至四级计划应该是无人对接监控的，真正的项目三级或四级计划可能包含上千条计划项，每
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