PMI在《PMBOK》（第三版）的定义：
为了达到项目要求，项目管理者在项目活动中运用知识、技能、工具和技术等对项目实施的一系列管理活动。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动、计划、执行、控制和收尾，最终达到满足和超过项目利益相关者对项目的需求和期望
项目管理的定义
一、项目管理知识体系项目管理的两大研究体系
1、以IPMA（International Project Management Association)为首的研究体系。 它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。 2、以PMI(Project Management Institute)为首的研究体系。 它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有40000多会员。它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系。 PMBOK (Project Management Body of Knowledge )中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件1996版为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。从系统的角度出发，项目管理可以定义成这样一个系统：项目团队成员在一定的组织结构、组织文化和项目管理技术的支持下，根据项目环境、项目内容和项目沟通的需要，制定项目计划，并在实施过程中对项目进展情况进行计划、监督、控制和采取必要的纠偏措施
核心
工具
约束条件与依据
运作过程
项目管理系统项目管理理论：核心概念，概念之间的关系以及一些基本前提
项目管理技术：计划、控制、监督、纠偏等
项目管理知识体系 （PMBOK）
已形成书面文件的
未形成书面文件的
项目管理标准
项目管理书刊
将要形成书面文件的
不能被记载下来的“内容”
一般知识：在所有组织、工业、地区通用
特殊知识：只适用于某一特殊领域，比如某个国家或地区或行业
项目管理知识体系
按照美国项目管理协会的定义，项目管理知识体系是项目管理所有知识的总和，既包括已被广泛应用的、传统的、成熟的知识，也包括还未得到应用的、新的、先进的知识（如图所示） 。项目管理知识体系的作用可以帮助人们解决避免“重新发明轮子”的问题。项目管理与企业的发展
在日益激烈的市场竞争环境下，企业面临各种新的挑战，需要在项目管理的思想下，通过组织集成，运用各种管理工具，如全生命周期管理、价值管理等工具，将信息流向前集成，解决企业面临的重大战略问题，提高项目价值，并最终提高企业的核心竞争力。项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目继续进展，成功地完成项目的可能性通常都逐渐上升
项目开始时，项目利益相关者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐步减弱。而随着项目的进展，变更计划和纠正失误的代价通常与日俱增。右图形象地说明了这一点
项目时间
变更的代价
项目管理的介入时机
应在前期介入，越早越好需求是产生项目最主要的原因和驱动因素。在项目涉及阶段的管理重点就是识别和分析客户的需求，并把这些识别出来的需求转化为项目的需求。 在识别和确定项目需求的过程中，项目团队还必须考虑的一个问题是，要通过一种什么样的控制方法，在项目满足 客户需求的同时，也使得项目为客户、项 目利益相关者和项目所在组织创造出最大 的价值
项目成功的标准
时间
成本
质量
效用
文化
经营效益
…
项目价值提升
自1989年建成以来，玻璃金字塔逐渐成为卢浮宫的标志性建筑，玻璃金字塔成为卢浮宫中与《蒙娜丽莎》画像和断臂维纳斯雕塑相提并论的观赏热点。据说，三分之二的游客宁肯挤在玻璃金字塔前排长队，也不愿从游客相对较少的另外两个入口进馆参观。 可见衡量项目价值不能单单考虑时间、成本和质量等因素，还要从项目产品的整体价值来进行评价
卢浮宫金字塔企业中项目和运营活动周期的转变
项目策划
项目实施
项目期
运营期
以项目期为主的项目周期
以运营期为主的项目全生命周期
运营期
信息向前集成
现代项目管理领域扩展为范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、并强调项目的集成管理。通过组织集成将 知识、信息集成，将未来运营期的信息向前集成，则项目的活动周期由原来以项目期为主，转变为现在以运营期为主的模式，能更全面地考虑项目所面临的机遇和挑战，有利于提高项目价值
项目价值提升
项目管理的主旨：在项目管理中，价值体现为项目的可交付成果满足项目利益相关者的不同需求的能力和完成项目所耗费的资源的多少。 在项目的瓜你过程中所耗费的资源越少，或者项目利益相关者需求满足得越好，项目的价值就越高。即：V＝F/C 从上面公式及涵义可以看出，要对项目的价值进行衡量和控制比较困难。在提升项目价值的过程中，既要考虑到项目相关利益者需求的满足程度，又要计算项目对资源的耗费程度。 在提升项目价值的时候，用定量的方案如项目的净现值（NPV）来评估项目的价值就有一定的局限性。因为项目中很多价值因素是不能定量分析的。 以建筑项目为例，建筑产品在规划阶段考虑将价值因素转化为设计因素时，一般要考虑多个价值因素，如人文因素、环境因素、文化因素、技术因素、时间因素、美学因素和安全因素等等，住在项目还要考虑可居住性、可持续性、可适应性等等因素
由于面临众多的难以定量的因素，因此，对于项目管理的主旨——价值提升——的控制思路和方法，必须转换思路，用更新、更先进的工具和方法去实现
价值提升的思路
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