新形势下的项目成本管理 --案例：万达集团、隆鑫地产 前言赘述——本次干部培训的目的和意义 借鉴标杆企业先行者的经验，大家共同参与建立起符合大汉实际情况的管理体系和制度，树立标准和规范，为大汉集团的区域扩张发展提供支撑和保障，实现项目建设标准化，提高项目的建设效率。 通过企业信息化的手段把管理体系和流程固化下来，实现体系的落地，保障企业战略的执行 房地产开发成本的构成 1、土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） 2、前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） 3、工程成本 （约占项目总成本的50-55%左右） 4、营销成本 （约占项目总成本的5-8%左右） 5、管理成本（约占项目总成本的2%左右） 6、财务成本 (？%） 房地产开发成本的构成 从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性小 前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身的情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重 成本管理的立足点——确定与控制 1，合理确定—确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。 成本的决定因素：外部--市场；内部--产品定位。 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调） （例：定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求） 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场； 成本管理的立足点——确定与控制 2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数 控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中 房地产开发企业成本管理主要问题列举 缺乏规范的成本管理制度和体系 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 设计变更、现场签证难以有效控制 超合同付款时有发生 难以实时了解大量工程合同的执行进度 难以精确制定资金计划 缺乏对成本历史数据的积累和分析 难以实时追踪各类材料的价格变动及应用情况 缺乏对供应商的全面管理 标杆案例——万达集团 大连万达集团 创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV 建立起万达集团地产业务管理制度 为了让制度落地，使管理更科学更有效，开始信息化建设选型 - 开始建设基于NC平台一体化的房地产项目管理、办公自动化系统OA、外部门户网站系统、人力资源管理、集中财务系统、财务报告系统、全面预算管理、院线管理系统、客户关系管理CRM、决策支持系统、视频监控系统 万达集团管理制度截图 “现代企业最终要靠制度管人，而不是靠人管人。企业做大做小不一样，企业做大了为避免大的风险，就有必要建立健全规章制度，我认为为了制度，必要时甚至需要牺牲速度。” ——摘自董事长王健林《2001年总结及2002年计划》 万达集团在成本管理各阶段的重点管理内容 立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段—产品目标与成本目标的制定 ---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 ---初步：材料设备的合理选型 --- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握） 施工阶段—变更和签证的管理，付款审核，动态监控 销售阶段－营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关 竣工阶段—结算、索赔办理，项目后评估 维护运营阶段—保修金、维护费用的管理 。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看