坚定不移落实分类销售 实现规模价值协调发展 相关背景目 录实施路径模式介绍工作安排相关背景 第一部分为什么销售转型？ 目前银保业务目前面临的问题：优化业务发展模式，建立可持续发展机制 解决措施 提高队伍综合销售能力，深度挖掘网点资源 整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 实施路径 第二部分 整理，未经授权请勿转载转发， 违者必究 发展目标 发展目标 建立持续的 保费增长机制 建立持续的 费用增长机制 发展目标 目标一 目标二 82以网点经营为主 网点经营和客户经营并重 以产品驱动为主 产品驱动与营销驱动并重 经营模式 销售驱动 考核评价 以结果导向为主 结果导向与过程管理并重 实现四个转变队伍建设 以考核激励为主 选拔培养和考核激励并重能力上 保费增长驱动因素分析 费用增长驱动因素分析 ＝ 业务模式、销售模式 ＝ ＝ ＝ ＝ 业务结构 ＝ 保费 趸缴可用费用率 × ﹢ ＝ ＝ 趸缴占比 × 保费 期缴可用费用率 × ＝ 期缴占比 × 着眼点1：从驱动因素看 结构上稳定的渠道关系 总行对建信人寿发展定位清晰：今年以来总行向金融管理集团转型发展的思路更加明确，要求建信人寿要建立全面满足建行客户的风险保障和长期储蓄需求的保险服务支持能力，成为建行集团满足客户多元化金融服务需求的重要一环 着眼点2：从公司优势看 建行的客户和销售网络 丰富的客户资源：截至末，建行的个人客户达到2.91亿，公司客户达306.5万，与中国经济战略性行业的主导企业和大量高端客户保持密切合作关系。 巨大的销售网络：年末，建行境内营业机构达14,650 个，包括总行、38 个一级分行、318个二级分行、11,051 个支行、3,242 个支行以下网点及专业化经营的总行信用卡中心，区域布局突出特大城市、中心城市、强县富镇等地 要充分利用建行的支持，深挖网点的客户资源和销售能力 总行对建信人寿支持力度持续提升：将代销建信人寿保费的业务量统一纳入分行的综合经营计划，将分行KPI指标中代销建信人寿保费业务量从加分项转为正式指标；对代理建信人寿新单销售的保险免除犹豫期退保的银保系统使用费 总分行对我们的支持着眼点3：从同业探索看24 香港汇丰：一体化销售模式 平安人寿：IC模式 太保 （客户经营&网点经营&新渠道经营） 平安曾在深圳建行试点IC模式（顾问式行销），产品以个险产品为主，在深圳建行的年保费收入曾超过亿元。 平安的IC模式是在银行配备理财中心网点，派驻专职IC经理，为银行推荐的客户进行专业化的保险需求分析，通过专业化的作业流程，为银行的中高端客户提供全面专业的保险规划服务。 太平：ITS行动计划 4月，太平在全系统推行ITS行动将联动营销、电话约访、理财沙龙等销售模式有机结合，通过对网点客户分类管理，深度经营，实现客户、银行、保险公司三方共赢的专业化经营项目。 香港汇丰银行的银保业务自以来始终保持市场第一，保费达到463亿港元。其人身保险业务由集团下属汇丰人寿（国际）提供，双方是相互唯一合作关系。 香港汇丰银行采用以客户为中心的一体化销售模式，汇丰银行负责保险产品销售，客户经理主要负责客户关系的建立、主动向客户制定财富管理计划（包括保险）并进行产品营销。此外，香港汇丰银行还建立了一支保险专家团队（平均1个网点1人），为客户经理销售保险产品提供专业支持。汇丰人寿（国际）负责产品研发及相关售后服务 将客户经营定位为银保条线价值盈利的主要商业模式，其创造的剩余价值为网点经营提供获客的持续支持； 将网点经营定位为银保“获客+价值”的主要商业模式，为客户经营提供持续的中高端客户，形成产业链。 将新渠道经营定位为网点经营、客户经营的有效补充，通过开拓中小银行蓝海，为条线业务提供业务增量和价值增量 启示：1、要推进综合营销，拓宽客户来源、拓展销售模式；2、要专业分工，在销售环节各司其职；3、要进行产品分类，根据销售特点区分产品；4、要细分模式，针对不同客户不同产品采取不同销售模式。 。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看