金地集团战略及管理提升研究 二○○八年三月 编制说明 本报告主要从战略及管理的角度分析了金地集团上市以来的发展历程、管理及能力提升过程，并重点分析了金地的集团化管控模式，希望能对XX地产的管理提升和核心能力打造有所借鉴和参考。 金地集团每年滚动制定5年发展战略规划，（1）在加速全国化战略前进行了管理模式的调整，为快速扩张奠定了组织基础；（2）城市布局或项目介入采用相应的评价模型进行研究分析，确保投资的科学理性；（3）快速滚动开发策略带来了2007年营业收入高增长，而多元化的融资策略则为项目的快速开发提供了保证，进一步加强金地快速开发与扩张的能力 金地集团2001年上市后，（1）先培养核心能力，然后借集团管理模式变革逐步提升管理水平，最近三年重点提升效率；（2）上市前金地的核心竞争力主要集中在业务能力，经过几年培育提升，已经将资本运作、项目开发管理、行业整合等综合能力作为其核心竞争力进行重点打造。 金地全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，出现了战略协同缺失、整体效率低下、核心竞争力不明显、人员流动率高等问题，因此金地从2002年开始从单项目的操作型管控模式向多项目的战略管控模式转变，并专门启动“集团化研究“项目对管控体系进行系统的设计。 目前XX正实施异地化策略，规模也迅速扩大，与金地上市前后的状况有不少相似之处，因此金地的相关做法值得学习借鉴 目录 一、金地集团的战略发展分析…2 二、金地集团的管理提升分析…5 三、金地集团的管控模式分析…7 四、金地集团的管控模式附件…13 金地发展历程 阶段1 阶段2 阶段3 1988 1996 2001 2005 正式经营房地产 1993 现代化企业制度改革试点 1994 股份制改造 夯实管理基础：导入ISO、调整业绩考评体系 明确核心竞争力和三年战略，启动全国化战略，布局北京 启动全面客户满意工程，物业公司迅速拓展 1999 1997 2000 成功上市 能力提升年；文化主题；向外拓展加速 “科学筑家”新理念；增发；成立境外公司，全面扩张 效率提升年；品牌新形象发布；合作开发 2004 2003 规范执行年；完善长三角布局；多渠道融资与合作 2007 关键事件 效率执行年；完成股权分置改革；客户满意度纳入KPI 2006 阶段4 建设公司 开发公司 股份公司 上市公司 员工持股 金地集团10多年的发展基本可分为四个阶段： 第一阶段（1998～1995），转型经营房地产，建立了现代企业制度。 第二阶段（1996～2000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局。 第三阶段（2001～2004），上市成功，建立资本平台，全面扩张。 第四阶段（2005～），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+3战略布局形成 Page 3 金地的发展战略 以本部作为战略调控中心，建立了一整套全国性拓展的多城市评价体系标准，以确定公司未来持续性战略发展方向。 集团本部退出产品经营领域，集中力量，做好战略管理、投融资管理、品牌管理。让每个地区公司研发、产、供、销自成体系，使之自主经营、自主管理、自主发展 城市布局战略 产品总体战略 集团管控 3+3布局=2007年基本完成三大核心区域（长三角、环渤海和珠三角）和三个重要城市（沈阳、武汉和西安）共14个城市的全国化战略布局 以高档住宅为主调整为以中档为主、高档住宅和优质商业项目相结合的产品模式 “新产品主义” =整合、价值、成本=金地DNA 快速滚动开发 多元化及时融资 发展战略 快速准确投资 —快速开发建设 —快速销售回款 — 快速再投资 多层次、多元化运作资本 股权融资 债权融资 境外融资 …… 金地2001年全国化战略提速，2002年开始研究集团管控，科学合理的集团管控模式，是金地高质量快速发展的基础。XX目前已开始异地化，而且规模已经上了一个台阶，应该着手这方面研究，理顺关系，提升管理，为超常规快速发展奠定良好基础 金地快速滚动开发策略是辅以多元化及时融资策略的，这样才保证了金地安全的快速增长。XX目前急需建立多层次、多元化的融资平台来支撑公司的高速发展 高质量快速增长 金地2002年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了全国布局。XX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元化，提高抗风险能力 金地2006年确定了快速滚动开发，中国房地产行业已进入加速整合阶段，一流的开发商都在加快速度，因此快速开发更是XX的必然选择 Page 4 。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看