且慢动笔，你是否真正了解客户需要什么？
“如何用正确有效的方法解决开发商问题”是评判策划报告的重点.
结论清晰/视觉(醒目突出重点美观)——你所做的一切都是为了更顺利的解决问题.
需要
如果作业经常被打断
如果客户人员和指导经常摇头
就说明没有事先沟通清楚
就说明我们缺乏指导
如果
如果
如何发问
WHY
1.
在需求沟通过程中产生了严重的失真，从客户的描述到项目经理的理解、分析员的设计、程序员的编码、商业顾问的诠释，每个角色都根据自己的特点和需求对信息进行了不同的加工，从而导致信息的内容有了很大的改变

客户：放大需求 当我们比较图1中的1幅和第10幅图时，就会发现用户在描述自己的需求时做了许多“添砖加瓦”的事。客户要么不会说，要么就会添油加醋的现象，在我的实践中是屡见不鲜的。而在这种现象的背后有什么潜在的原因呢？我认为至少有两方面关键因素： 1.客户希望支付的成本尽可能少，获得的效益尽可能多 2.解决方案的选择权交给了不熟悉技术的客户，经常预期客户能够直接告诉他们要做什么（What），而不太关心用户提出需求的真正动机（Why）
客户需求
暗示需求： 客户难点、困难、不满的陈述
明确需求： 客户对愿望和需求的具体陈述
F
I
N
D
“事实”问题
Fact
“处境、顾虑”问题
Issue/Concert
“实际影响”问题
“确定方案”问题
NetEffect
DevelopSolution
Fact “事实” 问题
NetEffect “实际问题” 问题
DevelopSolution “确定方案” 问题
Issue/Concert “处境、顾虑” 问题
F
I
N
D
用来了解客户的背景和实际信息
用来了解客户的优先事项、顾虑、观点、态度和业务驱动因素（动机）
通过让客户更加清楚的认识到问题给他们造成的影响，对客户的顾虑进行财务价值的衡量
让客户对解决方案进行设想
您公司明年有多少项目要推出？ 您的市场占有率是多少？ 今年回现目标是多少？ 什么时间具备预售条件？ 贵司主打业务是什么？
是什么造成业务上的困难？ 您希望那些服务进一步提高？ 哪些因素（与代理业务有关的业务流程）是您最优先考虑的？
如果……这将意味着什么？ 如果拿出部分做降价会不会对销售有帮助？ 如果样板区能抢出来，或许……？ 其中一部分指标能否修改
您是否能详细（具体描述）… 您的意思是…… 目前的经济危机对您项目销售有多大的影响？ 与投资方的纠缠中您损失了多少
怎么做
你准备好了吗
2.
HOW
很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利。问题往往不是出在水平上而是出在沟通上

沟通
情绪，来不得假 如果你不喜欢写 也没有人愿意读 客户也不会为你付费
反对没有指导方针，没有目标而放任同事或下属自由行动 换句话说，
在这之后才给写作人员自由 把手拿开，不要保留任何限制，给他们时间和鼓励
一定要选择一种困难的方法去做
为什么报告开头这么难写？
1人的大脑就象一部机器，温度最高时工作效率最高。当你 开始坐下来写作时，你的大脑是冷的。就是说，当你坐下 来为一个报告拟一个开头，就如同没打开发动机就要驾驶 汽车翻山越岭

怎样克服这种“冷脑”现象？
2寻找开宗明义的第一句话或第一段是十分困难的

如果写不出来 就先说出来 然后再写
假想客户就在你面前
想象你现在是在给朋友推荐你已经选用的一件商品 多说几遍，然后写下来
一种不太激进的打破常规的方法就是
说能帮助你用口语表达，比起写 会更快的捕捉到思维 更快的找到解决的方案
#D@￡
用TA的语言和TA说话
研究的方法麦肯锡的MECE研究方法
MutuallyExclusive/CollectivelyExhaustive (Nooverlaps) (Nogaps)
(不多不少)
(不重叠)
(不遗漏)
MECE
相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏
结构性思维、MECE方法是分析问题的第一步，把可能与问题相关的方方面面解剖出来，进行各个方面的分析，找到问题的所在，它是全面分析问题，避免遗漏的重要基础。它就像渔民在大海捕鱼前的“撒网”的动作，只有先撒开网，才可能网上鱼（找出问题根源）

强调递进关系是在找到问题所在后，应该怎样去跟客户阐述问题，怎样使阐述的过程条理更清晰，它更多的是针对语言的组织形式而言

MECE是前提，没有以MECE为基础的逻辑，像是没有基础的大厦，注定只能是空中楼阁

研究的方法麦肯锡的MECE研究方法