母子公司管控体系制度汇编之
浙江天能集团公司
下属子公司
项目立项管理制度
服务单位:上海华彩管理咨询有限公司
四月
本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
目录
第一章总则 2
第二章技术开发与技术改造项目立项管理 3
第三章基本建设与其他项目的立项管理 5
第四章附则 7
附录一：项目可行性研究任务书 8
附录二：项目可行性研究报告（范例） 9
附录三：研制任务书（范例） 16
附录四：技术项目立项管理流程 19
附录五：基本建设与其他项目立项管理流程 20
第一章总则
为规范集团公司项目审批程序，加强项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。
本制度所称项目主要是指由集团公司以及控股子公司进行的技术改造、技术开发、基本建设或其他项目。
技术改造项目包括设备更新、技术引进、购买专利、少量土建等。
技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。
基本建设项目包括新建厂房、设施等土建项目等。
其他项目包括智力引进、课题咨询等。
技术改造和技术开发项目由业务监控中心负责管理，由战略投资中心进行支持；基本建设项目和其他项目由战略投资中心负责管理。
第二章技术开发与技术改造项目立项管理
职责
业务监控中心负责集团立项项目的管理。集团立项项目是指集团总部立项的项目或各业务单元（事业部、子公司、分公司）50万元以上的项目。
各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元50万元以下项目的管理。
各业务单元应指定专门部门，负责同业务监控中心进行项目管理的接口工作。
管理流程（见附录四）
管理内容
《项目可行性研究任务书》（见附录一）的下达
研制单位负责人或业务监控中心总监，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
可行性研究
研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》（见附录二）。
《研制任务书》（见附录三）的编写
研制单位编写《研制任务书》。
项目可行性评审
研制单位对《项目可行性研究报告》和《研制任务书》的内容组织评审。项目评审小组成员由立项申请单位负责人、主管副总或总经理、业务监控中心研发监控经理、技术专家和其他相关经办人组成。若评审通过，则由研制单位完成《项目立项评审报告》。
立项的批准
集团立项的项目
研制单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送交业务监控中心总监审核，经业务监控副总裁签署意见后，再由业务监控中心报集团总裁批准立项。总投入低于人民币20万元的项目和集团指令性项目（指时间要求紧迫,并经业务监控中心确认）可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求。
各业务单元内部立项的项目
由各业务单元总经理批准立项。
立项结束
集团立项的项目由业务监控中心将立项文档归档；各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档,业务监控中心备案，至此，立项过程结束。
第三章基本建设与其他项目的立项管理
职责
战略投资中心负责集团基本建设和其他项目立项的管理。集团立项的基本建设和其他项目是指天能集团总部立项的项目或各业务单元50万元以上的项目。
各业务单元负责本单位立项项目的管理。即各业务单元50万元以下的项目。
各业务单元应指定专门部门，负责同战略投资中心进行项目管理的接口工作。
管理流程（见附录五）
管理内容
《项目可行性研究任务书》的下达
项目单位负责人或战略投资中心总监，根据市场需求、发展需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
可行性研究
项目单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。
《项目任务书》的编写
项目单位编写《项目任务书》。
项目可行性评审
项目单位对《项目可行性研究报告》和《项目任务书》的内容组织评审。项目评审小组成员由立项申请单位负责人、主管副总或总经理、战略投资中心、技术专家和其他相关经办人组成。若评审通过，则由项目单位完成《项目立项评审报告》。
立项的批准
公司立项的项目
项目单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《项目任务书》及《项目立项评审报告》送交战略投资中心总监审核，经战略投资副总裁签署意见后，再由战略投资中心报集团总裁批准立项。总投入低于人民币20万元的项目和集团指令性项目（指时间要求紧迫,并经业务监控中心确认）可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求。
业务单元内部立项的项目
由各业务单元总经理批准立项。
立项结
。。。。。。以上简介不含段落格式