目录1概述 22我们对本次岗位评价的思维导向 23岗位评价的过程 33.1准备阶段 33.2培训阶段 53.3评价阶段 63.4总结阶段 74岗位评价结果分析 94.1标杆岗位试打分结果分析 94.2中铁信总体岗位评价结果分析 94.3集团总部岗位评价结果分析 114.4弘信弘远岗位评价结果分析 124.5第三方公司岗位评价结果分析 134.6电子所岗位评价结果分析 145岗位评价的收获和意义 156岗位评价的成功因素 167岗位评价的后续工作 168附表 18附表1中铁信息岗位评价因素定义与分级表 18附表2中铁信息岗位评估打分表 25附表3专家组成员名单及简介 26附表4标杆岗位清单 27附表5标杆岗位分数排序 28附表6标杆岗位各因素得分表 29附表7集团本部岗位得分排序 31附表8弘信弘远公司岗位得分排序 32附表9第三方服务公司岗位得分排序 33附表10电子所岗位得分排序 34附表11中铁信所有参与评价的岗位得分排序 351概述北大纵横项目组在中铁信的大力支持和全力配合下，通过进一步梳理和明晰普华永道咨询公司设计的组织结构及岗位，结合我们的经验，对133个岗位编写了职务说明书，在此基础上完成了岗位评价工作。本次岗位评价采用了评分法。岗位评价涉及岗位有121个，其中对8个岗位重新进行了评价，共计评价了129个岗位次。参加评估的专家16人，岗位评价阶段实际操作过程用时3天。通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了中铁信岗位间的相对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。2我们对本次岗位评价的思维导向对事不对人岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。评价因素具备完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。个性化设计根据中铁信的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。同时，在因素权重设计方面，重点考虑企业化运作后能够为公司带来高价值的岗位。另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设置。专家独立评判要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。3岗位评价的过程岗位评价主要分为四个阶段，具体工作流程见图1。3.1准备阶段理顺集团总部和各业务板块的组织结构，清岗根据普华永道公司制定的中铁信发展战略和组织规划，我们用10天左右的时间，通过与各业务板块的主要负责人深入访谈和商讨，结合我们对战略和组织结构的理解，最终确定了目前较为适用的组织构架。清晰了各业务板块的岗位，总计135个。撰写职务说明书职务说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。我们通过发放调查表、资料分析以及同主管交流等方法确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容。完成总共133份职务说明书。确定岗位评价方法目前常用的岗位评价方法有四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法和要素计点法。岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的
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