郑州路桥建设投资集团母子公司管理体系设计报告 声明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制-----即使是节选方式-----给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 郑州路桥集团母子公司管理体系建设的动因 郑州路桥集团母公司管理模式的选择 郑州路桥集团母子公司管理控制点的选择 郑州路桥集团的母子公司动态管理 郑州路桥集团母子公司管理的控制点分析 总结 一般来说，企业的集团总部进行母子公司管理可以以五种方式来创造价值 控制 发展 衔接 杠杆 选择 侧重于最为重要的成本/价值驱动因素 强化对现有业务的改进 例子:TYCO,Hanson,GeneralElectric 扩大业务的规模或市场份额 全球化,兼并,结盟 例子:ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric 创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式 组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场 例子:3M,ABB，海尔 发挥总部的特别的能力/技能 在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力 例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents) 业务/资产的买卖 “专业从事企业买卖 例子:Hoechst(demerger),KKR 但由于路桥集团成立时间较短，目前还没有形成完善的母子公司管理体系，造成了“集而不团”的现象，削减了集团的整体价值 “集”而不“团”削减整个集团的整体价值 母子公司关系没有理顺 母子公司职能定位尚未落实 子公司各自为政 法人治理结构没有建立 管理和控制缺乏制度和流程的保证 考核、激励机制 不完善 总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”，创造更大的价值。 目前路桥的母子公司管理主要在七个方面产生了问题：一、集团目前没有形成决策权、经营权和监督权相互制衡的法人治理结构 总部高管层 职能部门 职能部门 子公司董事会 子公司经营层 公司总体发展战略的决策 一方面对高管层进行决策支持，另一方面代表母公司对下属子公司进行监督指导 公司业务战略的执行 集团治理的核心问题为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题。集团作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。 子公司监事会 对子公司的业务进行决策 对子公司的业务进行监督 集团未能在子公司设董事会、监事会，而总部的职能部门也未能对子公司进行有效地控制，子公司的经营层集决策权和经营权于一身，又未能得到有效地监督，容易使子公司形成“内部人控制”现象。 二、目前集团总部的战略管理职能不完善，难以发挥母公司战略制定、协调及动态管理的功能 愿景 使命和任务 目标体系 外部环境、内部资源和能力分析 制定、评价和选定战略 战略计划展开 战略实施 实施效果评价 。。。。。。以下略