四维集团员工培训与发展规划报告 四维集团及子业务单元需要建立员工培训与发展体系 集团非常重视对人才的培养与激励，已派若干中高级管理人员参加工商管理、法人治理结构等方面的培训 庄维公司各部门经常组织专业方面的培训，尤其轻对销售人员的培训 四维约翰逊公司曾派技术人员及技工到英国参加技术培训 集团外派培训存在随意性，并没有与公司的人力资源发展规划及员工职业发展规划相结合 庄维各部门员工培训均由部门领导根据工作需要自发组织，公司没有统一的规划 缺乏对培训效果的评估 没有对员工的职业生涯进行规划，管理人员的任用、提拔缺乏计划性 中高层管理者变动频繁，且多采取外聘的方式，不利于公司的可持续发展及激励员工的工作积极性 存在的问题 四维员工培训与发展现状 四维急需建立员工培训与发展体系，建立一支高效的核心管理团队 建立员工培训制度 制定员工培训计划 制定主要管理岗位继任计划 建立员工职业生涯规划体系 培训与发展规划要依据对员工潜力和能力的评估及其业绩表现 业绩表现的评估 -关键业绩指标体系 潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻 业绩表现 潜 力和能力 高 低 尽 快 清 除 重点培养 保 留 人 才 提升业绩 ？ 找出原因 能力的判断 -协作能力 -职业道德 -组织能力 潜力和能力的评估 培训制度主要内容 为了提高公司员工培训的效率，使全体员工得到职业知识、技能的全方面培养，调动员工工作积极性，规范操作程序，提高工作绩效，从而提高企业整体运作效率 制定培训制度的目的 培训的类别 培训工作流程 新员工培训 职前培训 个人发展技能培训 管理技能培训 专业技能培训 新员工及岗前培训流程 其他培训流程 培训计划的制定要依据公司培训需求及培训制度确定 预算确定与分配 培训类型 培训方式 培训实施 培训后评估 考虑公司利润或收入 参照同行业平均水平 预算分配采用80/20原则，重点考虑公司高层管理人员及后备队伍、骨干技术人员 个人发展技能培训 管理技能培训 专业技术培训 研讨 内部讲座 外聘讲座 外派学习 参加认证考试 时间、地点、人员安排 聘请培训师 资料清单 培训师培训效果调查 培训结果考察 新员工与职前培训内容及安排 观看音像资料、人力资源部组织该岗位所在部门专业人员授课等 新员工培训 职前培训 培训内容 培训方式 负责人 公司简介、企业形象、企业文化、企业发展战略、员工行为规范、公司规章制度等 该岗位相关的规章制度、操作规范、业务流程、技术技能等 观看公司介绍音像资料，人力资源部授课等 人力资源部 人力资源部、相关部门 员工可根据公司培训项目列表提出自己参加培训的申请（一） 个人发展技能培训 员工可根据公司培训项目列表提出自己参加培训的申请（二） 管理技能培训 员工可根据公司培训项目列表提出自己参加培训的申请（三） 专业技能培训——市场营销 员工可根据公司培训项目列表提出自己参加培训的申请（四） 专业技能培训——财务管理 员工可根据公司培训项目列表提出自己参加培训的申请（五） 专业技能培训——人力资源管理 员工可根据公司培训项目列表提出自己参加培训的申请（六） 专业技能培训——其他 培训流程 拟定公司培训计划 拟订部门培训计划 流程 培训流程 流程文件编号 四维集团 本流程共1页之第1页 生效日期: 责任人 备注 总裁 人事主管 人事主管 流程协调控制部门:人力资源部 总责任人:人力资源部经理 制订人: 审核: 签署: 总裁 相关部门及分公司 培训需求分析 审批通过 实施计划 否 是 人力资源部 部门培训计划 部门培训需求分析 存档 人力资源规划 相关部门经理及分公司经理 考核结果 人事主管 培训 培训考核 相关部门经理及分公司经理 人事主管 人事主管 人事主管 公司培训计划 培训考核记录 员工的职业存在生命周期，对于不同的职业生命周期的员工制定不同的职业生涯规划 饱和 阶段 介入 阶段 成长 阶段 成熟 阶段 生产率、产量 高 低 潜力 高 低 最初进入这个组织 从专才逐步转变为通才 从技术工作向管理工作转变 从只关心工作，到更关心家庭问题的转变 从“垂直上升”到“水平飞行”的转变 从全时工作到部分时间工作直至退休的转变 帮助员工组织化 从事挑战性工作 做为导师帮助新员工 防止知识老化 破除偏见 职业生涯规划 个人职业生涯规划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。 （企业）职业生涯规划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的规划的过程。 员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估 组织对员工个人能力和潜力的评估 企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会 提供职业咨询