新奥燃气控股业绩指标体系优化设计报告 一、IBM有关企业关键业绩指标（KPI）设计的理念和方法论 二、新奥燃气控股KPI优化设计总体思路 三、新奥燃气控股KPI优化设计方案 四、下一步工作：新奥燃气控股KPI落地的几点建议 附录1：新奥燃气控股流程KPI及其承担主体 附录2：新奥燃气控股总部职能部门KPI 设计报告内容 IBM有关企业关键业绩指标KPI设计的理念和方法论 企业业绩和绩效管理 企业KPI设计目的、任务和关注点 IBM设计企业KPI的方法论 设计报告内容 我们的任务是优化设计企业关键业绩指标（KPI），那么我们首先必须就什么是企业“业绩”达成共识 什么是企业业绩？不同的人有不同的理解 “我们希望我们投资的企业能给我们很好大回报，年终分红要好，但更重要的是股票是否好买卖。” –XXX上市企业股东 “企业业绩在在我看来就是它的收入和利润。” – XXXX企业经理 “企业业绩就是销售收入。销售收入好了，我们就能到更好的佣金。” –XXXX企业员工 (注:股东总回报=分红+股票资本增值) 绩效管理是企业对战略实施过程的管理，其方法是通过制定反应企业战略目标的关键业绩指标体系，并对其进行监控、反馈、修正和评估，促使实现战略目标 企业战略 经营业务 资本计划 运营体系 投资管理 制定关键 业绩指标 制定资本 预算 完成公司 经营预算 企业绩效管理 企业战略规划 企业经营计划 企业绩效管理 企业绩效管理是企业战略管理的重要部分，是成功实施企业战略的保证，其中的核心任务是设计反映企业战略的KPI体系 设计企业KPI体系的目的是分解落实企业战略目标，形成一个有效监控战略实施过程和评估战略实施结果的工具。为此，我们必须完成5项任务 目标：分解落实企业（持续创造价值的）战略目标，形成监控战 略实施的工具 任务： 当我们设计一个企业的KPI时，我们必须分三个层面全方位关注这一企业，该企业KPI应包容三方面的内容 价值驱动因素 行业内企业关键成功因素 公司战略的关键成功因素 从第一个层面看，所有企业持续创造价值的宏观模式是一样的。我们在设计任何企业的KPI时都应该首先关注其价值创造的驱动因素 从第二层面看，做同一业务的企业有相似的业务模式和特有的关键成功因素。我们在设计某一行业的企业KPI时应该关注其业务模式和行业关键成功因素 示例：家电企业有相似的业务模式和行业关键成功因素 业务模式简述 行业关键成功因素 正确的市场定位 产品创新速度 高效的物流 掌握销售渠道和终端用户 提供高质量的客户服务 提高品牌美誉度 提高产品性价比 海尔 长虹 三星 客户：居民；客户获取：广告宣传 经销商管理：产品差价；用户：产品价格性能比和服务 产品销售 产品创新、市场反应速度、销售渠道和客户服务 市场开拓、产品创新、产品生产、产品销售、产品服务 从第三层面看，尽管处于同一行业，每个企业依然有自己的方法（战略）。因此，我们在为它们设计KPI时要重点了解其战略，明确驱动该企业战略的关键成功因素 市场战略（简述）： 关键成功因素： 三星 海尔 长虹 高产品性价比 高质量服务 价格优势 产品款式 市场反应 掌握核心技术并不断更新 提高创新速度 规模经营 精益生产 高效物流 提升品牌价值 精益运营 建立高效的服务体系 示例：不同家电企业有不同的市场战略与关键成功因素 根据以上论述，IBM通常采用以下方法寻找企业关键成功因素和设计企业KPI（或平衡计分卡） 价值驱 动因素 战略愿景 行业企业关键成功因素 战略 战略措施 具体企业 关键成功因素集合 在合适的层面上 所有价值驱动要素 具体企业战略关键成功因素 行业企业业务模式 相互佐证和补充 以上关键成功因素的逻辑关系（企业战略地图） IBM方法论表明，我们在为某一个企业设计KPI时首先要确定该企业的关键成功因素 示例：行业关键成功因素和企业战略关键成功因素的确定和整合 在找到企业关键成功因素后，我们可以根据平衡计分卡原理，构建企业的战略地图和相应的关键指标列表 企业关键业绩指标KPI必须分解到不同的业务单元与部门。此时，我们应首先考虑该单位在整个企业价值创造中的定位，不同定位决定了它的贡献点，考核点也就不一样 考核指标：股东总回报率 公式： 股东总回报=红利+股价增值 考核指标：经济利润率、产业竞争力 公式：经济利润率=（现金流）/资本成本；产业竞争力排名 利润中心：考核指标：产品竞争力和利润率 成本中心：考核指标：产品竞争力和成本 股东总收益 股东增加值 利润 企业集团价值创造的责任分工示意图