辽宁华翔集团管理咨询项目问卷调查统计分析报告 三.突出问题陈述 目录 二.调查样本特征分析 五.员工建议摘录 一.前言和说明 四.新华信标准纬度统计分析 前言和说明 员工积极参与管理是企业成功的关键之一。 本次问卷调查是由独立的咨询机构——北京新华信管理顾问有限公司辽宁华翔咨询项目组订制。调查问卷依据项目组咨询顾问对华翔集团员工的抽样访谈以及新华信的咨询经验拟订的。调查问卷内容涉及集团发展战略、集团组织架构、子公司业绩考核、集团人力资源状况、薪酬管理、绩效管理等八个纬度共114道题目，分别从不同层面了解华翔集团的现状和员工的认知，通过对调查问卷的分类统计、分析，结合员工访谈，形成本管理诊断报告。 本统计报告基于问卷填写的原始资料，剔除无效因素后，经咨询顾问分析统计后形成，最终报告更忠实于原始数据的统计，项目组咨询顾问具体观点和建议将在管理诊断报告中阐述！ 本次调查为全员调查，包括华翔集团下属7个子公司203位员工。 调查结构 1、兼顾集团各子公司、各部门、各层级、各年龄及工龄段的员工； 2、在华翔连续工作年限：工龄小于6个月占33%，工龄6-12个月占23%，工龄1-2年占15％，工龄大于2年占29%； 3、管理人员和非管理人员比例为3:10。 调查范围 1、大连下发问卷123份；营口下发问卷80份；合计203份； 2、集团基层以上管理人员（集团及子公司所有具有管理职位的人员）； 3、集团分布于大连、营口、上海、深圳等地主要的生产、技术、销售和后勤支持等人员。 本次问卷调查填写对象共203人，回收有效问卷174份，回收比例86% 1.下文所指被调查者，如无特别说明，皆指集团全体。 2.丽恒公司原为大连思创销售部，如无特别说明，下文所提“大连思创”包括除营口子公司之外的其它所有子公司。 3.因部分问卷填写不完整，每题有效样本数按照实际填写数量计算，与有效问卷数量有差异。 本问卷调查中有关概念解释 ：是您的直接管理者，您向他/她汇报工作，获得工作计划、任务分配和指导。 ：是您所在的工作班组、项目组或者部门，与您最多发生工作联系的组织/群体。 ：是在工作中需要评价别人的工作绩效，并且分配和作出计划的人员,有汇报关系的直接下属。 上司 团队 管理人员 三.突出问题陈述 目录 二.调查样本特征分析 五.员工建议摘录 一.前言和说明 四.新华信标准纬度统计分析 为华翔集团服务1年以下和1年以上的被调查者分别占56％和44%。 1-2年以上 25人 2年以上6-12个月 40人 6个月以下57人 1年以下 97人/56% 1年以上 74人/44% 大连思创被调查的员工中服务1年以下的占69%，高于集团的56％。 1-2年以上 20人 2年以上 11人 6-12个月 26人 6个月以下41人 68%的被调查者年龄在21～30岁之间。 36岁以上 19人 31-35岁 22人 21-25岁 62人 20岁以下 13人 26-30岁 51人 被调查者的工作岗位分布中生产人员比重最高，占37％；管理人员占24％、其他职能部门人员占11％、技术人员占9％、销售人员占9％。 高层管理人员 7人 基层管理人员 23人 专业技术人员 15人 销售人员 16人/9% 其他职能部门 17人 中层管理人员 10人 生产人员 62人/37% 其他人员 9人 集团46%被调查者的受教育程度在大专以上，其中大连思创为58％。 本科及以上 39人 大专 39人 初中及以下 42人 高中、技校和中专 49人 本科及以上 30人 大专 26人 初中及以下 12人 高中、技校和中专 29人 集团 思创 三.突出问题陈述 目录 二.调查样本特征分析 五.员工建议摘录 一.前言和说明 四.新华信标准纬度统计分析 突出问题陈述（一） 1.集团发展战略明确,发展机会多。高达89%的被调查者认为华翔集团的发展战略方向是正确的，75％的员工对华翔集团怀有深厚的感情依恋，90%的员工对华翔的未来充满信心，78％的员工认为自己在集团内有个人发展和成长机会。 2.集团管控体系和工作流程需要改善。集团75％的被调查者认为集团对下属子公司管理模式比较合理，但有近一半的被调查者认为子公司总经理业绩考核与奖惩无关。高达90％以上的被调查者认为公司运作基本按照现有流程规定运行，但在同一问卷中，近60％员工认为工作/生产计划的经常改变，影响了正常工作，52％员工认为集团工作程序繁琐，影响工作效率（这二个比例在大连思创分别高达71％和65％）。75％的被调查者认为集团分工基本明确，工作流程也清晰，但在实际工作中仍存在责任不清的问题。产生这种矛盾现象的原因很可能是因为集团没有一套稳定成型，有延续性的管理制度，在实际执行中各部门和个人之间无法达成默契协作。 3.中层管理人员素质有待提高。超过半数的管理人员认为集团现有人员的知识和技能水平达不到岗位的要求，近半数的被调查者认为自己没有在集团内接受过职业培训。近半数的调查者认为公司管理者所起的导师和教练的角色没有体现出来，企业缺乏提高管理人员技能的渠道和有效方式。