联想电脑部门组织结构设计-确认原则(工具、程序、想法) 今日议程 项目的原驱动力是什么？ 1-8 业务发展需要 机构设置 9-15 若干见解、建议 明确联想的关键能力 10-30 向新组织结构的转变:建议的第一步 弱化中央集权 31-36 制定机构设置的框架 制定改善劳资关系的框架 今日议程 考虑部门设计原则 37-57 需要考虑的问题 劳资关系 58-65 制定人力资源战略，以充分调动企业的团队精神和责任感 鼓励员工参与新团队的若干理念 现状 联想是非常成功的公司…但是您们告诉我们 公司是一台“职能机器” 关键决策由强大的公司总部作出 忽略了责任感和主人翁意识 根深蒂固的官僚主义妨碍了营运经理作出重大决策 职责模糊不清 片面强调“联想模式”的重要性，但 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备 现状 主要问题有 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 角色、职责模糊不清 等级差别显著 管理成本增加 协调滞缓 奖励制度衍生出来的头衔体系 提拔非管理人员到管理职位上 PC部 QDI 笔记本电脑 服务器 外接设备 手持设备 软件 IT服务 信息服务 我们的理解：现有组织结构的运行情况 总裁 人力资源、行政、财务、MIS 文化、计划 战略、投资 产品组 技术发展 质量管理 联想研究院 生产 供货渠道 采购和销售管理 市场： 客户关系 品牌和渠道 市场营销 市场开发 地区市场 客户服务 出口 销售 地区 =副总裁 您们希望的结果 扁平结构组织结构 压缩层级 事业发展新观念 提拔并不意味着当经理 因此 公司的反应能力大大增强 更清晰明确的角色和职责 决策和协调能力迅速提高 员工积极性大大改善 同试点部门合作(1):设计结构方案 联想电脑公司企业关键能力 战略目标 该部门为联想带来了哪些企业关键能力？ 部门的主要职责是什么？ 评价指标和职责 给定部门战略目标，其关键KPI是什么？ 这些KPI是否充分反映了该部门为联想带来价值的主要途径？ 核心流程 关键活动是什么？ 关键的关系有哪些？ 关键的产出是什么？ 角色和胜任能力 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？ 组织结构 该部门结构是否同联想的组织结构相协调？ 该结构是否体现了部门关键能力所要求的中枢职责？ 结构设计:基本事实 组织战略决定组织结构 结构的设计不单单是定义“组织结构图中的格子” 艺术性与科学性相结合… 各项机构的设置大都与人员相关 人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产生主要影响… 一项好的结构设计应: 是公司上下制定决策的基本依据 确保组织结构各个环节上有效的人员管理 促进和支持核心赢利业务的流程 实现企业面和顾客面之间零磨擦沟通 职位分析和设计 任务和活动 技能和胜任能力 职责 组织设计 单位结构 单位之间的联系 管理控制 汇报关系 职业发展道路 沟通渠道 决策权力 职责 支持水平 职位和结构设计的制定相互影响 职位和结构设计是相互关联的，但着眼于不同的层次 结构设计方案总览 职位设置 员工招募 结构设计 做 展示 交付 什么样的员工(胜任能力) 什么样的标准(选拔要求) 什么样的方法(选拔方法) 将职位定义为: 变化不大 可变 易变(在并购中） 业务战略 人员战略 新组织结构 组织结构设计原则-第一层次 用概括的陈述来解释公司发展方向：业务或职能如何决定能源和资源配置 指导高层次结构设计方案 考虑： 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点？ 明确市场成功的要素？ 我们的关键竞争优势是什么？ 理想的员工应具备什么特征？ 组织结构设计原则-第二层次 将理想文化价值观融入组织结构和职位的设计之中 考虑： 控制范围 决策层级-从高级管理层到一线人员 汇报关系 员工选拔过程中所体现的价值 工作安排(比如说针对特定程序组建的团队、个人贡献等等) 工作流程和活动同其他业务或职能部门的联系 第一层次原则 战略规划 关键能力 建议的过渡组织结构…和基本原理 确定第一层次设计原则 工具-均衡记分卡 通过对战略要素的分析，从而确定 联想电脑公司在客户心目中的形象怎样 公司内部必须在哪些方面胜人一筹，才能为客户和股东创造价值合利润 确认战略实施的关键衡量标准 股东眼中的公司形象 客户眼中的公司形象 联想电脑公司的哪些内部流程必须胜人一筹 为实现目标，联想必须不断加强哪些方面的能力