2016-5-14本次会议具体内容 更为明确的企业愿景 明确企业中期经营目标（1-3年） 行业环境分析并进行企业SWOT分析 讨论企业总体战略企业团队对愿景问题的回答：企业团队对愿景问题的回答：企业团队对愿景问题的统一：对使命、愿景和战略的归纳 我们的使命 致力于创造人类美好的生活和工作环境 对使命阐释： 对社会\顾客：我们从事着环境照明、著名建筑的装饰和地产建筑，通过提供优质服务和产品,创造美好的工作、生活环境。 对员工：我们为员工创造美好的物质环境、职业环境，提供员工创造价值,现实个人理想的机会。 明确我们“目的地”——企业发展长远目标对使命、愿景和战略的归纳 我们的愿景 成为地产开发与装饰工程及相关领域的领先企业 对愿景阐释： 在房地产细分市场成为行业龙头企业,建立企业知名品牌,成为受人尊重的公众公司； 通过聚集志同道合的人才，建立高效、和谐、卓越的企业组织，逐步使中孚泰从竞争中脱颖而出，最终成为深圳，乃致中国企业的一个创业的乐土。战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁 战略远景 今天的位置使命、愿景和战略的区别 公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导 希望公司发展成什么样？ （核心思想）+（设想的未来） 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导 击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用 使命 愿景 战略如何达到发展目标——君合智联发展战略思考流程 设定愿景 定义经营目标 进行环境分析 产生战略选择 测试动态影响并选择 设计细节并实施 监控结果 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 第6步 第7步战略将影响中国企业国际化的市场中的生存与发展 战略规划 一般5-10年 战略目标明确，可以量化 依据战略制定详细的业务发展计划 有统一明确的效果评价体系 大多只制定短期经营目标 战略目标不明确 缺乏可执行的业务计划 缺乏效果评价体系 缺乏明确的竞争战略模式 过分依赖价格策略和广告宣传 以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的恶性竞争 竞争战略模式 多角化战略 全面评价自身的优势于劣势 以企业的核心能力为多角化的基础 盲目跟踪市场热点 简单模仿同行企业 西方企业 国内企业 成本优先 细分市场 战略结盟 标新立异制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划 集团战略 “集团应进入哪些业务领域？” 业务发展 战略 “公司应该如何发展和 管理某项业务？” 产品/服务竞争战略 “针对某个目标市场分 区，公司应如何进行操 作？” 功能性战略 “各个功能性资源应如何分配和使用？”1-3年明细目标明确3年目标 营业额目标：6.1亿的年销售额 房地产：4亿 装饰:1.8亿 灯饰:0.3亿 市场目标: 房地产：整合资源，正式进军地产领域，中部地级城市一定细分市场(高端市场)占绝对主导市场份额。 装饰:稳步发展，巩固发展现有市场地位 灯饰:商业照明设计为龙头（委外加工），在广东省内高端市场的商业照明占有10%的主场份额 品牌目标:有自主品牌,具有一定知名度 房地产：中部地级市的领先企业 装饰:高档大型装饰工程继续走贴牌之路 灯饰:在深圳地区知名品牌 管理目标: 人力资源:通过建立一支完善的高管层(5-7人)\完善的中层管理团队(25人)和先进的人才激励机制,使人才成为主要的竞争优势. 品质管理:以一般的成本\生产出高质量的产品 财务管理:由目前的低水平,达到较高财务管理水平,即企业负债率达到50%,净资产收盈率达到30%,总资产收盈率达到15%我们为什么需要进行战略规划 对本企业所处的外部环境作出正确判断，规避经营 风险 学会从源头来分析问题、解决问题 指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为企业战略规划的重点及工具 是分析、选择和沟通的过程 要对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略 战略分析工具介绍： SWOT模型是企业结合自身优势（Strengths）、劣势（Weakness）及其所处环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats），进行战略构思、战略选择的重要工具，在企业的战略选择中应用广泛。