业务流程管理 昆明驰创科技有限公司 张建红 STRONG 一、流程管理的产生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的实施路线 五、流程管理与信息技术 六、关于BPM认识的六大误区 三、流程管理的体系架构 七、BPMS，流程管理软件 八、BPM相关资源 企业信息化是如何进行的？ 依据导入的功能范围和组织范围反复进行 战略目标 关健成功 要素分析 目标流程设计 流程切换 软件 选型 方案 系统 实施 规划 详细设计 系统上线 系统运行维护 项目管理与质量保障 变革管理 企业IT规划项目 现状流程 建模诊断 与IT现状评估 知识转移 公司的业务总图 信息化基础设施建设 ＭＥＳ系统开发与实施 EP/SEM SCM实施 企业信息化项目管理 业务流程管理咨询 ERP实施 企业信息化总体规划 我们提供的不是一次性产品，而是长期的信息化解决方案和服务。包括：业务流程咨询、IT规划、IT基础设施建设、软硬件销售、应用系统开发与实施。 STRONG 一、流程管理的产生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的实施路线 五、流程管理与信息技术 六、关于BPM认识的六大误区 三、流程管理的体系架构 七、BPMS，流程管理软件 八、BPM相关资源 当今世界对企业的挑战 企业 全球一体化 市场需求饱和 竞争条件放宽 产品生命周期缩短 价值观念变化 技术步伐加快 产品价格下降 成本压力上升 用户要求提高 流程管理的产生背景 流程管理 组织环境的 变化 组织内部变革的 张力 价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。 三大驱动力 组织环境的变化 (一)全球化浪潮 自20世纪80年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。 (二)技术更新 现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10年缩短到5个月。 (三)顾客至上 告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。 进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化 组织内部变革的张力 部门割裂完整的流程 按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。 员工缺乏顾客导向的思想 在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这 样的结果当然不可能提高整体效益。 官僚习气严重 等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。 缺乏资源共享的信息平台 组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。 价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展 价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。 供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。 核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。