咨询案例介绍 案例一介绍－：国内上市企业，红旗车的诞生地 背景： 该企业是国有大型企业集团的上市公司，拥有上万名员工，是中国轿车技术研发、生产、销售行业的领袖企业。 问题： 客户希望建立更加适合业务发展的组织结构； 客户希望健全企业的基础工作平台，主要涉及体系中不完整的组织结构、部门职能设置、职位体系（包括职位）； 客户希望在生产经营规模急剧扩张的形势下，变革人力资源管理体系，特别是要建立与市场接轨的薪酬体系，同时对传统的绩效工资发放形式进行变革； 客户希望通过建立完整的人力资源管理体系，更好地实现对员工的吸引、保留和激励。 方法： 太和顾问深入进行背景调研，收集行业资料，特别是竞争对手的资料，并进行企业内部调研，主要澄清了企业的战略目标，梳理了企业的业务流程和管理流程； 通过对业务流程的梳理，太和顾问重新对组织进行职能化，同时参考行业内同业企业的案例和标杆，借鉴国际最佳管理实践，优化了该公司的部分技术部门和专业职能管理部门的结构，澄清及界定了新结构下的部门职责； 太和顾问通过对方法论的培训，对客户企业进行了多轮的全员工作分析工作，编写了客户的职位职责说明书，建立了标准职位说明书体系。之后，我们又在和企业高层密切沟通的基础上，进行了职位评估工作，建立了职位价值体系； 主要问题与解决方案 重点不突出 在结构、水平、项目方面都着重设计 着重设计弹性福利菜单，突出重点人员的特殊激励 着重部分人员的长期激励设计，满足企业长期稳定发展 权责不对等 问题1 问题3 系统分析组织发展需求以及参考国内同类企业组织设置 系统分析企业内各职能、职责、流程 确定组织架构，理清职责、配套相应权限设置 人才管理僵化 问题4 建立能力模型。设立人员发展目标 建立能力管理流程，完善能力管理 通过能力管理将客观职位要求与人员主观发展有机结合 并与人力资源管理其它职能形成配套接口，完善人才管理体系 绩效管理形式化 问题5 改变主观评价带来的人为影响，减少人际纷争 建立绩效管理组织体系与流程管理 突出关键流程、关键指标 与浮动工资有机结合，实现有效激励 激励不明确 问题2 适当拉大各企业各层级之间的薪酬差异 确立关键岗位，分序列、分层次设计 建立人工成本测算模型，进行合理分配 案例一介绍－：国内上市企业，红旗车的诞生地 主要成果展示 人工成本预警模型 工资增长估算 能力模型 弹性福利设计与应用管理 案例一介绍－：国内上市企业，红旗车的诞生地 背景： 2003年某汽车股份有限公司在整体范围内进行了大规模的组织调整。调整后的机构需要更加精锐的部队来战斗。如何保留、吸引和激励公司的员工，激发生产工人的积极性，阻止骨干员工的外流；如何在产品勇敢迎接市场挑战的同时适应和建立符合人才市场规则的机制；总部机关、研发院、两个分公司和一个控股子公司的人力资源改革成为东风汽车股份有限公司年度工作的重点。 问题： 如何将适合于高收益、高增长的薪酬制度调整为适应企业各种时期变化的薪酬制度； 解决研发人员的薪酬分配制度，实现有效激励； 操作工人与技术人员的“脑体倒挂”现象解决； 多地区、多产品的市场销售人员的激励与约束机制的平衡关系； 生产作业单位的岗位价值体系建立； 总部如何实现对下属子分公司的薪酬与绩效管理。 案例二介绍－：某国内上市公司、汉中重地的汽车名家 方法： 根据机关总部对研发院的战略定位，帮助客户梳理研发院各部门的主要职能，推动研发院组织机构调整； 采用太和开发的评估工具对总部和子分公司的所有职位进行职位价值评估，建立了合理的内部价值体系； 在职位价值体系的基础上，引用太和全国汽车行业薪酬福利数据库，为管理、技术、操作三大序列分别进行薪酬水平的设计，以解决管理人员、技术人员和操作人员之间的“脑体倒挂”现象； 对商品研发院、汽车分公司、铸造分公司、旅行车公司的薪酬结构及考核体系进行统筹设计，分别制定了在市场－策划－研发一条龙定位下的研发人员薪酬与绩效评估办法，推向市场的销售人员激励与约束机制，生产工人的计件工资制，以实现总部对商品研发院和下属子分公司的薪酬与绩效管理。 效果： 整个人力资源体系建立以实际实施为目标进行设计，客户对方案的可操作性进行了充分肯定； 通过职位评估、绩效考核，合理拉开薪酬差距，加强了对关键岗位和关键人员的激励； 薪酬方案、绩效合同已经落实到每个具体员工，方案的设计思路将继续在东风有限范围内扩大。 案例二介绍－：某国内上市公司、汉中重地的汽车名家 主要解决方案 市场导向下的研发人员管理 完善市场－策划－研发一条龙组织机构下各职位职责分工 通过关键路径分解明确研发各职能目标和核心指标 建立项目组机制下的目标管理与激励 集团化企业的人力资源管理体系化 1 3 对总部、分公司、子公司实现不同定位，管理权限合理分解 平衡集团总部、分、子公司各机构间的利益 建立集团化的薪酬管理办法与绩效管理办法 建立集团化员工绩效管理档案 操作工人的薪酬管理模型 4 按工序梳理所有工位，确立组织管理体系 按工序确定工作目标和核算基准 统一各大工种核算标准 建立统一的集团化管理下的操作岗位分配模型 业务拓展型销售人员的管理与激励方案 5 在其子公司运作中，改变原来销售靠集团的思想，自主开拓市场，确立工作流程、目标和要求 区分销售人员工作区域特点和目标合理确定指标 根据工作要求和特点设计薪酬体系 满足业务发展人员的保障与激励的双重需求 未雨绸缪，从企业动态发展看薪酬管理 2 分析企业市场环境，确立重点盈利职能 建立企业人工成本动态管理机制，将企业成本与企业盈利有机结合 将人工成本合理分解，突出重点职位激励 案例二介绍－：某国内上市公司、汉中重地的汽车名家