摘任石3(
面临入世及国内经济的发展,银行业通过认真分析自身条件与生存环
境后认识到,客户是生存发展的基础,要提高服务水平,满足客户不断变
化增长的需求,就必须对生产要素进行合理配置,使其协调运作,才能发
挥最大效益。2001年9月,西安市工行综合业务系统投入运营,综合业
务系统以全方位、综合性为设计目标,将原来分散于各独立系统的业务、
数据汇集成为由多个子系统构成的大型业务处理系统,基本覆盖工行目
前承办的各项柜面业务,满足金融业务品种不断创新的集成环境需求。
这是技术手段与操作方式的一次深层次变革,但系统在理论上依赖不同内
部操作流程,相关的配套运作机制滞后,人员素质低、组织结构及管理
分工幅度大,部门地区间扯皮纠纷不断,严重影响了服务的开展,未能达
到系统最优化使用效率。如何充分发挥其先进功能,增强竞争力,赢得客
户,需要在了解系统功能特点的基础上,对原来不合理的问题进行相应改
革,通过对业务流程再造、组织结构、人力资源使用配置等一系列问题的
讨论,明确这些要素协调运作可以产生巨大的效益。
业务流程再造的过程可以分为五个阶段:形成条件阶段;准备工作阶
段;分析设计阶段;实施再造阶段;评估改进阶段,本文将以此为顺序,
通过再造形成条件一综合业务系统技术变革地位的确立,从理论的高度
论述业务流程再造的性质与必要性,结合PDCA持续改进、组织行为学、
管理学、价值链管理等知识指导流程再造工作的思路和方法,并找出实
施步骤,最后用本单位的真实案例来分析流程再造的效果。
片段化的银行业务流程越来越难以满足市场的需求。业务流程再造直
接针对被分割得支离破碎的业务流程,目的是重建完整和高效率的新流
程,在系统提供功能支持的条件下,将本来分散在各职能部门的工作,按
照最有利于顾客价值创造的方式重新组装。价值链分析方法是业务流程重
新设计的重要工具,它将决定流程的目标、长度与运作方式、效率。本文
以价值链为导向进行流程再造,将现有业务流程在功能、价值与费用方
面的不匹配问题和新系统支持下的流程进行对比,得出再造后的效果。
组织结构与人力资源是实现系统功能的重要资源,二者沿着业务流程逐步
将系统功能转化为产品、服务,组织运作效率和人力资源使用问题也将影
响再造工作的进行。本文主要对组织扁平化和冗员问题对策进行了分析论
述。
本文得出,达到系统最优化使用效率必须进行整体改革的观点。即以
综合业务系统功能支持为依托,以业务流程再造为核心,进行组织结构与
人力资源使用配置的同步改革。以收费定价导向与客户需求导向为价值链
导向,进行业务流程的重新分析设计,突破传统观念进行业务整合,对业
务流程的影响因素逐层分解、分析,打破原有权力观念及从组织结构形态
及人力资源层面进行再造,并进行相应的配套改革。
在论文写作过程中,本文还吸收国内外银行业的先进管理方法,在流
程的各环节运用德明质量管理学说,对再造工作的切入方式、关键点、实
施与推进范围、组织形态优劣对比及人力资源方面的相关问题找出解决办
法,提高组织内部的整体协作效率,从而产生银行的竞争力优势,应对新
环境需求。
以上多项改革需要依靠总行的整体规划实现,各地的发展水平不尽相
同,同时,许多环节权力消失,下放权力也面临再分配的问题,如何协调
好这些关系,总行必须拿出决心进行相关工作,力求做到公正、有效。这
些变革由于影响程度很大,因此,总行需要在各方面条件基础上进行整体
调度,处理好涉及利益主体的利益及其激励因素等等问题。
【关键词】:综合业务系统业务流程再造价值链管理
【论文类型】:应用研究