绩效管理研讨 博思智联管理顾问有限公司 2016年2月6日 研讨目的 帮助大家了解绩效管理概念、方法，树立公司绩效管理文化。 确保大家充分了解绩效管理制度实施细节，并能以身作则确实运行。 直线经理的重要性 人才竞争是根本竞争 人力资源是第一资源 …… 如何切实地落实这些—— 对员工而言，直线经理高于公司 一名优秀经理的四个基本职责 选拔人 管理下属的绩效 激励下属 培养下属 核心议题 基本概念 绩效目标与计划 过程控制与沟通 管理与绩效管理 管理是： 通过别人完成任务的艺术 决定做什么、然后… 运用别人去完成 绩效管理是： 当你通过别人完成任务时，对其工作表现进行管理 对组织绩效进行管理 对雇员绩效进行管理 当你能很好的管理别人的工作表现时，你就能很好的提升工作绩效 绩效管理为什么 绩效管理 绩效管理 通过明确一个组织单元（机构、个人）在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将 局部目标与组织目标、 局部利益与组织利益、 局部发展与组织发展联系起来， 进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。 Source:WillianmmMercerResearch 绩效文化 绩效管理最佳实践 战略导向的KPI 过程管理 沟通与反馈 全员参与 持续改善 持续培训 定量与定性结合 减低『总评分』 的重要性 充分授权 基于绩效的激励 部门KPI 个人KPI/工作计划 落实公司战略的重要工具 战略导向的KPI 公司战略目标 经营绩效 服务领先 成本领先 基于互联网供需链体系 品牌 先进企业文化 通过资本纽带形成产销联盟 初步的国际化 观点比较 绩效管理： 只是人力资源管理范畴的概念 是公司战略、业务、人力资源管理的有机结合 全员参与 高层经理 中基层经理 基层员工 规划并阐释公司方向、目标与策略 鼓舞士气，控制过程 评价公司和业务绩效 规划部门和员工目标 下属职责分工 评价并沟通下属绩效 参与目标计划过程，贡献自己的思想 执行工作计划，促进目标达成 参与绩效沟通，反馈意见 观点比较 绩效管理： 只是人力资源部门的职责 业务经理的任务只是执行公司的绩效管理规定 需要全员参与，是业务经理的核心职责 绩效管理流程：计划-控制-评价 绩效评价 绩效评价 绩效面谈 绩效审定 过程管理 任务执行 任务指导 宇通业务分析会 过程管理的核心：持续沟通与反馈 计划 任务执行 绩效表现 修正计划 调整任务 期终总评 评价沟通 Cisco销售绩效管理流程 项目前期 项目机会清单 周业务沟通 周工作回溯 项目预测 月度项目清单 线性&准确性 签约项目 周工作计划 月度绩效沟通 项目机会预测报告 项目机会清单 可能性 问题与策略 Cisco：月度绩效回顾 Cisco：周业务沟通 观点比较 绩效管理： 只是人力资源部门的职责 业务经理的任务只是执行公司的绩效管理规定 需要全员参与，是业务经理的核心职责 绩效管理模型 KPI体系 公司战略 公司目标 公司级KPI 部门级KPI 运营KPI 价值链-关键业务活动 员工计划 员工KPI 行为规范 绩效评价与沟通 平衡计分卡 组织绩效管理 员工绩效管理 核心议题 基本概念 绩效目标与计划 过程控制与沟通 绩效管理流程 本部分重点内容 部门 如何确定部门计划 如何制定部门指标绩效标准 个人 部门计划如何分解到个人 个人计划绩效标准的确定 为什么要做计划？ 通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能 确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现 计划是绩效评价的起点和基础 计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径 为什么要做计划—绩优员工的特征 做什么？ 为什么做？ 怎么做？ 工作指向 工作能力 工作愿望` 成效： 做正确的事情 效率： 把事情做正确 在哪些情况下，员工会产生不良的绩效表现？ 可能是因为… 不知道该做什么好 不知道怎么做 做事受阻 制定计划的依据 部门计划 个人计划 计划程序 部门目标确定 环境分析 组织目标分析 目标/任务分解 绩效指标/标准确定 重要性分析 计划的沟通与确认 S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可 以理解 M=Measurable 可测量：数量、质量、时效、成本 A=Accordant 达成一致：个人、团队与组织战略目标 之间要保持一致 R=Realistic 现实：在个人的控制和能力范围之内 T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成 计划原则：SMART