国电自动化公司通过组织与流程优化为ERP实施奠定基础项目建议书 目录 对国电南自管控模式项目需求的总体思路 国电南自管控现状分析和管控模式设计原则 国电南自管控架构的设计方案概述 管控架构的初步思路一 管控架构的初步思路二 项目工作计划与具体工作步骤 国电南自目前的组织结构图 可借鉴许继集团以产品类别划分组织结构的方式 建议的国电南自可考虑的近期管控架构方案一——以专业为依据划分各业务单元（不以调整组织结构为重点，重在理清和优化各部门职责） 共享部门 新业务/其他业务 主业业务 总经理 副总经理 财务总监 投资发 展总监 国际发 展总监 总经办 副总经理 审计部 副总经理 营销部 市场部 主设备保护工程部 电厂电气自动化工程部 生产制造中心 采购部 动力保障部 研发中心 技术部 质量部 检测实验中心 信息中心 电网事业部 通信事业部 稳控公司 铁路自动化事业部 脱硫事业部 水电自动化事业部 过程自动化事业部 电力信息事业部 厂用保护事业部 需求侧管理事业部 财务部 经济管理委员会 企业发展部 人力资源部 证券部 国际发展部 注：采购部的定位需结合流程诊断结果再作确认 共享部门 主业业务单元 新业务/其他事业部 输变电自动化工程部（分公司） 生产部 方案一中，职能部门的变化： 职能部门调整 变化的职能部门 强化生产部 生产管理相关信息和情报的收集 汇总审核公司大生产计划 组织协调、现场管理监控、安全管理、投入产出分析、半成品库管理 主要职责 变化及原因 调整营销部门、制造中心及采购部 加强质量部 加强对于公司整体生产状况的了解 需要按照制度性的计划管理流程运作以加强对于各业务单元和主要职能部门的生产管理 制定质量管理规范 参与质量管理过程控制 研究和解决质量问题 质量的例行检查 增加技术研究职能，从单纯的检查到参与质量问题的方案解决 搭建整个公司质量管理体系 从事后控制转为过程控制 集中营销职能到公司总部 制造中心遵循大生产计划安排生产任务 负责设计、规范和实施合理的采购流程，并将有关信息进行有效共享 此前各业务单元因忙于市场而疏忽了内部管理 统一的生产制造管理，便于协调计划 通过采购流程的设计、规范和实施解决产成品库存高等问题 在职能性的组织架构中需要加强跨部门的沟通 示例：产品管理 市场调研 概念产生 市场 服务 研发 销售 工程服 务管理 产品管理 订单管理 产品设计 概念实现 核心流程小组 生产 质管 品质检验 生产工艺 生产计划 统一的沟通口径 各部门按照统一的产品类别分组 各部门设立唯一的协调人 制度化的沟通手段 组建核心流程小组 定期的会议沟通，由制定流程的协调人进行召集 共同承担关键业务流程的KPI 书面的流程，规定工作的协调关系 沟通的文化 建立沟通开放的文化 通过培训、团队活动，增加协作和团队工作氛围 建议的国电南自可考虑的近期管控架构方案二——以客户划分 共享部门 总经理 副总经理 财务总监 投资发 展总监 国际发 展总监 总经办 副总经理 审计部 副总经理 营销部 市场部 输变电自动化工程部（分公司） 主设备保护工程部 电厂电气自动化工程部 生产制造中心 采购部 生产部 动力保障部 研发中心 技术部 质量部 检测实验中心 信息中心 电网事业部 通信事业部 稳控公司 铁路自动化事业部 脱硫事业部 水电自动化事业部 过程自动化事业部 电力信息事业部 厂用保护事业部 需求侧管理事业部 财务部 经济管理委员会 企业发展部 人力资源部 证券部 国际发展部 输变电事业部 电厂/其他事业部 注：采购部的定位需结合流程诊断结果再作确认 共享部门 销售部 市场部 方案二中，职能部门的变化： 职能部门调整 变化的职能部门 弱化生产部 负责协调生产信息 负责汇总公司相关生产计划 负责生产安全监督管理 主要职责 变化及原因 长期以来部门人员配备不足，不具备制定生产大计划的能力 充分放权给各事业部及其下属业务单元，实现产、供、销一体化 调整营销部门、制造中心、研发部及采购部 加强质量部 制定质量管理规范 参与质量管理过程控制 研究和解决质量问题 质量的例行检查 增加技术研究职能，从单纯的检查到参与质量问题的方案解决 搭建整个公司质量管理体系 从事后控制转为过程控制 集中营销职能到公司总部，分散市尝销售职能到各业务单元 制造中心自主安排生产计划 注重研发储备和技术版本管理等 负责设计、规范和实施合理的采购流程，并将有关信息进行有效共享 充分发挥各业务单元的市场开拓的积极性，降低营销成本 配合后续推出的成本核算到插件的措施，有利于降低应收和成品库库存 在多元化进程中必须注意积累公司在新领域内的技术优势 通过采购流程规范解决产成品库存高