机械科学研究院集团战略定位分析报告 本报告是集团战略规划总报告中的第一部分 第一部分、集团战略定位分析报告 第二部分、集团科研战略报告 第三部分、集团产业发展战略报告 第四部分、集团行业服务战略报告 第五部分、集团各二级公司业务分析报告 前期，我们对院部和10个下属单位进行了大规模访谈，共计120人，包括高层管理人员、职能部门人员和中心的市场人员 各单位访谈人数分类统计表 通过近三周的访谈，我们有六点感触，并得到了六点启示 组织性质特殊 功能体系综合 习惯以技术为导向 科研体系的定位模糊 各二级单位有较大的独立性 产业化业务极其繁杂 不能按照通常的方法进行战略规划 分类进行战略规划 一定以客户、市场为战略的总体导向 科学定位科研体系，发挥科研体系的特殊优势是战略的关键所在 虽然各所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式 需要进行细致的业务选择和定位 六点感触 六点启示 目录 一、集团总体战略定位 二、集团组织性质定位 三、集团管控模式定位 四、集团功能体系定位 集团战略定位 使命 愿景 成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技集团 通过引领来保证自己持续的竞争能力 定位于装备制造业 以赶超世界先进水平尤其是技术水平为目标 成为制造类企业竞争力的优秀提供者 以提升制造类企业的竞争力为己任 机械院集团战略规划的总体目标和阶段目标 夯实基础归束做强 拓展领域规模发展 阶段目标 技术创新目标：中国装备制造业技术创新的领跑者 产业化目标：2009年，产业销售收入突破32亿 行业发展目标：成为中国制造业中小企业成长的助推器 总体 目标 价值 中短期目标 中长期目标 时间安排 2005年 2016年 2015年 2008年 2009年 分项目标 财务目标：2015年产业销售收入达到21亿，净利润达到1.3亿元 业务定位： 扫描式业务和一体化业务为主（包括集成业务和工程承包） 技术目标：维持发展/中端 财务目标： 2009年产业销售收入突破32亿，净利润突破2亿元 业务定位： 扫描式业务＋一体化业务＋规模化产品业务 技术目标：逐步提升/中高端 目录 一、集团总体战略定位 二、集团组织性质定位 三、集团管控模式定位 四、集团功能体系定位 新华信项目组认为机械院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务 2013年三大主业合同金额比例图 逐步减少 事业部分演进趋势 数据来源：机械院2013年年报 在主体是企业的前提下，机械院未来可能会有三种发展模式 在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、课题项目）保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部分行业任务。 A国家＋企业共同承担，比例问题；B争取国家优惠政策 逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作，以企业利益最大化为目的。 完全企业模式 一院两制模式 个别产业化运作程度差、行业地位高的研究所或部分研究室进入“国家队”，脱离集团－－减轻机械院负担，让国家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。 个别回归模式 个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式） 三种不同的发展模式各有优缺点，同时也将面临不同的问题 不同发展模式的优劣势对比 依据未来的三种发展模式，机械院可能有五条发展路径 完全企业 主体企业机械院集团未来可能的五条发展路径一院两制 a个别回归 一院两制 当前 近期 完全企业 远期 b 个别回归 企业性强 事业性强 组织性质 时间 一步到位 逐步过渡 两制维持 近期回归 远期回归 机械院走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大2a b 不同发展路径的可能性评判 另外，新华信项目组认为在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是大势所趋 产业化方向 事业方向 事业方向 产业化方向 一院两制模式A 一院两制模式B 完全企业模式 事业性强 企业性强 转制科研院所发展模式演进图 事业方向 产业化方向 国家政策导向和企业利益导向决定了模式的演进 国家需不需要我们来承担？ 我们想不想承担？ 我们能否承担？ 我们如何承担？ 由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定 事业框存在内耗问题，未来只有融合才能消除内耗 目录 一、集团总体战略定位 二、集团组织性质定位 三、集团管控模式定位 四、集团功能体系定位 从管控模式来看，目前的机械院集团的控制力很弱，如何达成有效的管控模式是机械院当前的重点工作，也是实施集团战略的关键所在 数据来源：机械院访谈 四种主要的管控模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 捆绑管理型 集团目前的位置 远期目标 近期目标