上海中凯企业集团有限公司绩效管理手册
目录
第一章总则
1.1绩效管理的目的
1.2绩效管理的原则
1.3绩效管理适用范围、内容、周期
第二章绩效考核的指标体系
2.1绩效考核指标体系构成
2.2关键绩效指标（KPI）考核
2.3季度重点工作考核
2.4能力态度考评
第三章绩效管理的实施
3.1各级人员
3.2几类特殊人员
第四章绩效的反馈与指导
4.1绩效面谈
4.2绩效考核结果的应用
第五章绩效考核结果的争议处理
5.1申诉
5.2仲裁
第六章附则
第一章总则
1.1绩效管理的目的
1.11确保企业战略目标实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。
1.12促进组织和个人绩效改善。通过规范化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考评、绩效反馈与指导等工作，赶紧（？）和提高管理人员的管理能力与效力（效率），促进员工工作方法和工作绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。
1.13综合考评结果将为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。
1.2绩效管理的原则
1.21公平、公开原则。考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。
1.22客观原则。考核必须依据可观察倒的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想;考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。
1.23开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。在计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。
1.3绩效管理适用范围
本绩效管理手册适用于中凯企业集团有限公司本级全体员工。
第二章绩效考核的指标体系
2.1绩效考核指标体系构成
2.11关键绩效指标（KPI）考核：衡量各岗位关键工作成果的完成情况。
2.22季度重点工作考核：考核季度计划的完成情况，着重培育高级管理人员的计划能力，预见以及应变能力，动态控制季度工作的工作效果。
2.23能力态度评价：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力、以及完成工作任务过程中体现的质素。
2.2关键绩效指标（KPI）考核
2.21关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndicator）来自于公司战略目标的层层分解，能够反映各岗位完成其最重要的工作成果的指标。
2.22关键绩效指标KPI的适用范围：全体员工；
2.23首先，对公司的战略目标进行分解，形成公司年度经营工作目标；
2.24其次，基于公司年度经营工作目标的分解，并结合所担任岗位职责、所在中心年度工作计划等，形成自身个人的KPI。
2.25KPI指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定等，都要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，并承诺对指标的完成。
2.26选择KPI的原则
2.261少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个。
2.262结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核。
2.263可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标。
2.264可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。
2.265一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。
2.27KPI指标分类及其相应考核标准的制定
2.271根据KPI指标能否被进行量化考核，将KPI指标分为定量KPI和定性KPI。
2.272定量KPI和定性KPI考核标准的制定参见本制度附件。
2.3季度重点工作考核
2.31季度重点工作考核目的：季度重点工作考核主要是公司针对高级管理人员季度内分管的重点工作完成情况进行考核。季度重点工作考核的目的在于：强调工作的计划性、预见性和善于应变。
2.32季度重点工作考核适用范围：中心总经理、总助、总监、副总。
2.33季度重点工作考核的指标确定
2.331高级管理人员在每季度第一周，根据分管部门的年度工作计划及个人KPI，制定本季度的工作计划，报总裁；
2.332双方应一起经过充分的沟通，确定各高级管理人员的季度工作计划。
2.333根据季度工作计划，双方从中选取重点工作任务作为考核指标，并就指标的权重和考核标准等问题达成一致，填写《季度重点工作考核表》。
2.4能力态度考评
2.41能力态度考评适用于全体员工。
2.42能力考评是评价员工在岗位实际工作中应具备的能力，根据其在工作中表现出的能力，参照该级别的能力考核标准，对其所担当的职位与其能力匹配程度做出评定。
2.43工作态度是员工对某项工作的认知程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。
2.44能力态度指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此只在半年度和年度考核中进行，但直接上级应在平时工作中注意观察和记录事实。
2.45针对公司不同层级和不同岗位的素质需要，由行政管理中心·人力资源从能力态度指标库中选取相应的能力态度指标，并分别赋予各指标不同的权重。
第三章绩效管理的实施
3.1各级人员考核内容构成
序号
考核对象
考核内容（含权重）
考核周期员工
KPI（50％）、能力态度评价（50％）
季监控、半年考核、年汇总中级管理人员（部门经理、主管）
KPI（60％）、能力态度评价（40％）
季监控、半年考核、年汇总高级管理人员（总监、中心总经理）
方案一：KPI（50％）、能力态度评价（30％）、季度重点（20%）
季考核、半年考核、年汇总
方案二：KPI（70％）、能力态度评价（30％）
季监控、半年考核、年汇总
3.2几种特殊人员的考评
3.21处于试用期的新员工不参加绩效考评，而参加新员工试用期绩效考评；新员工转正满2个月及以上的员工参加绩效考评并排序，转正不满2个月的员工参加绩效考评但不参加排序。转正时间以《员工试用期满评分表》上的审批时间为准。