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一、目标导向原则
归根结底，品控工作是为实现企业经营目标而服务的。而企业的经营目标既包括企业发展的总体目标（如品牌、服务品质、市场地位等），又包括满足业户的具体的、差异化的需求（如不同档次、不同类型物业的服务需求是不一样的）。
这首先需要通过品控的制度设计与措施安排，尤其是服务标准的设定，使各项管理和服务活动符合企业经营的总体目标。品控措施的具体实施过程必须充分诠释企业的目标和标准。这要求物业服务企业“言行一致”，所宣扬的、承诺的要与各级员工的行为相一致。例如，一个强调“以顾客需求为中心”的企业应主动了解顾客需求并作出事项的服务安排，而不是对于顾客的意见和投诉敷衍搪塞。同样，一个以设备设施管理见长的企业，就应该努力建立一套及时维修与长期保养相结合的完善机制，而不能偷工减料，“以修代养”。
顾客的需求是广泛而多样的，但某一目标群体的需求则是具体的，而且不同群体的服务需求还有可能是相反的。而很多物业服务企业常犯错误之一，就是“主观臆测业户需求”，认为“多比少好”。例如，某物业服务企业针对所接管的高端别墅项目，确定以高端贴身家政服务为重点的服务方案，投入大量资源，选聘培训人员，配置相关设备，制定相关制度，最终却遭遇失败。事后分析表明，高端别墅项目业主所需要的是环境的安全整洁、设备设施的良好运行、外来人员出入的严格控制等，尤其忌讳陌生人进入其寓所或者让物业公司的人员过多了解自己家庭的情况。至于家政服务，每个家庭都有不止一个全职家政服务人员，根本无需物业公司多此一举。
二、系统性控制原则
品控工作不是一项单纯的部门职能，而是一项事关企业运营全局的整体策略。因此，任何一项工作的控制都不是孤立考虑的，而是基于整个体系的有效运行，如果为了一项工作的改进而削弱或者抑制了其他工作的改进，就不是有效的品控。例如，为了控制成本而降低服务质量，或者为了确保质量而不计成本，再或者为了迁就某个部门而影响了其他部门的工作，都是错误的控制，不仅无助于解决原有问题，还会带来新的问题。
系统性控制原则的另一个含义是，品控不同于具体问题的纠正。品控关注的不是或者不仅仅是表面的现象和行为，而是通过现象确定问题所在，从根源上实施控制。
例如，管理人员很早就知道，一线人员流动会增大企业的成本，提高工资会降低流动率。但提高工资就会减少企业的利润——目前至少超过半数的物业企业坚持这种观点。而在一线人员流动率居高不下、物业服务收费相对较低的情况下，这个问题实际上已经成为企业经营的终极问题——利润控制问题！此时物业企业就面临着两难选择！是提高工资降低流动率从而减少流动成本，还是进一步降低工资以获得相比于同行企业的成本优势？而从实践来看，大多数企业是选择了后者，毕竟在成本会计体系下，直接降低工资在账面上会直接反映出来，而流动率的成本似乎仅仅是“理论上的定性分析”，而且属于“人事部门的分析”而非“财务部门的分析”。
关于这个问题，很难形成完全一致的结论，不过90多年前福特汽车公司的例子可以给当前仍属劳动密集型的物业企业一个启示。在1914年之前，福特的工人流动率高得出奇，每年需招聘6万人才能保证1万人的正常用工需求（年流动率超过500%），这种流动已经威胁到了企业的正常生存。后来在激烈的反对和争议中，福特把工人日工资从80美分提高到5美元！当时所有人，包括作出决定的亨利·福特本人，都认为利润会大幅滑坡。结果是第一年利润几乎翻番，而且流动率几乎为零，并且每当一个岗位出现空缺，就会有许多人排队等候。
上述这个例子也许不能直接套用到我们的企业身上，但是如果能够把一线人员看成“可以开发的资源”而不是“单纯的人力成本”，并通过围绕客户需求开展各种增值服务，是可以做到个人收入与企业利润同步增加，而流动率和流动成本同步下降的。
三、信息沟通原则
品控的首要任务，就是确保企业与外部市场、顾客、合作伙伴等的有效沟通，这样才能确保企业的每一项活动始终都是有的放矢。作为品控部门，要围绕着市场和业主需求开展工作，注重市场调查、业主意见收集与整理，而不是仅仅围绕着领导的需求开展工作。相反，品控部门要承担起“教育”领导层的责任，负责对决策层如实反馈外部信息，提出各种品控措施的同时，要向决策层提供解释，发挥辅助决策的职能。这也对企业的决策层提出了要求——必须耳目对外，要综合各种外部和内部的信息作出指示，而不能主观臆断、经验从事。
信息沟通原则之所以重要，还在于品控体系是一个意志系统而非机械系统。机械系统基于客观的规律和定理，可以预设反馈系统，使其自动运行，而且其稳定性是可以预见的。而人员管理系统不是机械系统，其控制措施是基于各种管理假设的决策，每一项控制措施的结果都受到各种主客观因素的左右。例如，一个使用期为5年的机械控制部件，基本上可以确保3年之内没有大的故障，除了每年一两次的保养之外不需要干预；但是，一个勤勤恳恳、打算长期为企业服务的员工，却可能因为某个事件而工作状态一落千丈或者迅速流失（这种情况并非意外而是比较常见）。因此，只有依靠持续的信息沟通，才能够确保各项品控措施的有效性。
要充分重视信息沟通的另一个原因是，不同层面、不同岗位，由于职责不同、期望不同、视角不同，对于同一个品质控制原则的理解是不同的。换言之，“盲人摸象”的局部认识现象是不可避免的。但是，服务业要求不同人员之间必须能够有效协作，每个员工不仅理解自己的工作，也需要了解其他协作者的工作，这就需要持续的双向和多项沟通作为保障。
四、经济原则，而非道德原则。
作为一个经济实体，物业企业的控制措施都应是基于经济方面的思考与决策。一项工作是否需要控制，控制的标准、允许的误差如何，取决于经济方面的决策，而不是道德原则的衡量。
道德要求往往使员工忽视或放弃效率。从企业经营来讲，为了9毛钱的误差而耗费1块钱的人力物力进行核查是不值得的。因此，品控在明确工作标准的同时，要事先规定允许的误差标准，如在允许误差之内就不要干预，这样就不会对员工形成道德方面的压力，避免无谓的一些工作行为。
经济原则要求从经济角度（而不是职务等级角度）考虑员工的工作方式。美国的百货公司很早就发现，尽管各种销售单据、报表等控制手段非常重要，但是只有让售货员把尽可能多的时间和精力用于为顾客提供服务、销售商品，才能提高经营效益。因此，他们为几位售货员配备一名单据处理文员，使售货员从繁琐的单据事务中解脱出来，结果是销售业绩、营业利润和售货员的工作满意度都大幅度提高，而各种控制信息也丝毫没有受到影响。
反观现在许多物业企业，显然没有认识到这一点。本来管理处负责人的主要任务是为业户提供服务、增加经营收入、提高企业形象。但在实践中，许多管理处负责人却忙于应付总部的各个职能部门，提供各类报告、资料，应付各种检查，参加各种会议等。由于职务上的上下之分，管理处负责人经常需要亲自给各个职能部门进行上述工作汇报，而真正用于服务业户的时间非常少。正确的做法是，让职
