明确了解组织结构及部门工作使命 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 建立业绩体系的必备要素 建立业绩管理体系的准备工作 需要业务群及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作 流程及其与薪酬制度的衔接 需要业务群及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并 支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充 分的考核依据 人员 组织 信息 推广业绩管理体系的必备要素 高效的信息管理是业绩 体系的重要支持条件 建立内部业绩信息采集系统 动态的业绩信息分析与反馈 计算机技术 的应用 建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工 主要内容 在建立业绩管理体系前应首先决定的问题 业绩考核的形式 ----对中高层管理人员签署业绩合同 ----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据 业绩考核的工具 ----尽可能使用可量化的关键业绩指标 ----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果 业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员 签署范围 低 高 高层管理人员至业务群体总裁层 中层管理人员至业务单元层 中高基层管理人员至工厂级 所有管理人员至车间主任级 所有员工 签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向 对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必须签定业绩合同 推荐签署范围 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合 共同点 不同点 在中粮的 应用 关键业绩指标 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 所有员工 职能部门人员 KPI与GS相互结合，实现 主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在 问题的及时发现 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识 业绩管理的客观基础与 全面衡量标准 建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工 主要内容