论文摘要
兵无常势水无常形管理上也永远没有最优的方法只有
最适合的方法即适应企业内外部环境的管理方法企业管理方法
随着环境的变化而变化就是权变管理权变首先要有权即
权衡比较然后要有变即创新和变革但是权变管理并不是
要求有差别就要进行改变而是根据和谐的目的权衡得失而进行的
改变系统论要求我们要从全面和整体出发来考虑问题权变也一样
需要系统化因为在整体中没有任何一个部分能够在不影响其它部分
的情况下受到影响
权变学说对管理影响最大的方面就表现在组织结构上组织结构
由直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制网络组织虚
拟组织的演变过程就说明了这一点
房地产作为一个独立的行业在我国逐渐发展起来还是近20年的
事而真正的市场化公司的历史也不超过15年因此我国房地产
公司的组织结构还存在着很多的不足需要随着企业内外部环境的变
化来调整自己进行权变管理本文通过构建一个适合目前环境的大
型综合开发公司的组织结构来说明房地产企业组织结构的权变管理
在构建这个组织结构时遵循了一系列科学的步骤并努力在每一步设
计中贯彻权变思想构建过程如下
一确定基本原则
随着信息化时代的到来企业管理者管理水平员工素质的提高
管理方法的多样化并考虑到房地产行业的特点笔者认为房地产公
司在进行组织结构设计时应遵循下面一些基本原则1任务目标原
则2精干高效原则3责权利相结合原则4稳定性与灵活性相
结合原则5集权与分权相结合原则6团队协作原则7信息
沟通原则
二组织结构的设计1对影响企业组织结构权变因素进行分析
这一步是整个组织结构设计的基础权变因素主要有两个方面
一个是外部因素一个是内部因素影响房地产企业的外部因素主要
有经济及行业发展状况经济及行业制度和政策技术竞争对手
环境稳定性等内部因素主要有企业战略规模及成长状况技术
人员素质等
2职能设计
职能设计是对企业业务进行的总体分析是岗位部门划分的依
据在这一步要确定基本职能关键职能并进行职能细分经过多
年的工作经验本人认为基本职能的设计可根据房地产开发流程来确
定而关键职能则依据权变思想定义为信息收集加工和传递不再
停留在房地产开发的某一个环节上
3组织框架的设计
在信息技术革命员工参与管理革命的冲击下传统的金字塔
式组织结构正面临着严峻的挑战因此在考虑上述事实和房地产企
业关键职能后本人提出以信息流为主线设计企业组织结构而不是
传统的自上而下或自下而上的设计方法这种组织结构是一种网络式
矩阵结构如附图所示
这种组织结构的优点是
l职能子公司在市场上自由竞争使人员更加专业化另外由于其
业务范围也不只是母公司的项目从而使其拥有更多的信息使
母公司的各项目拥有更广阔的信息来源
l职能子公司都是拥有更大自主权的法人企业从而使得母公司有
更多的精力完成其关键职能
l职能分工明确且可大大简化母公司的组织机构经过上述调整
母子公司职能的划分清晰而明确且不再有职能人员重复设置
的现象母公司机构较少管理层次扁平信息传递加快而且还可以大
大增加其灵活性
随着房地产及其相关行业的发展大型综合房地产开发集团将逐
渐向网络型组织演变而其母公司逐渐向投资公司发展以上结构为
这种演变打下了一个良好的基础
4联系方式
为了使信息在上述框架中迅速传递并理顺各部门子公司与
母公司子公司与子公司的关系本文提出了两种联系方式1建
立企业数字神经系统2引入市场机制数字神经系统是企业内的
一张信息网每个节点部门岗位管理者员工发出的信息都
可通过它在正确的时间传达到正确的地方而市场机制的建立将会使
各个单位对组织效益负责增强自我监督意识使创造性的企业精神
得到鼓舞
5管理规范的设计
管理规范为每个部门和岗位科学合理地进行活动提供了依据是
组织顺利运行的保证因此管理规范也应随着外界环境企业战略
组织结构等内部因素的变化而变化使其成为组织战略机构调整得
以实现的助推器
6反馈与修正
没有反馈与修正就没有权变管理因此这一步在组织设计中也是
必不可少的只有将组织结构运行中的各种信息反馈到前述步骤中
去并定期或不定期的对原有设计进行修正才能使组织结构趋于合
理反馈和修正也要遵循科学的步骤并注意稳定性与适应性相结合
的原则
以上是对权变因素进行分析后构建的一种组织结构模型理论
色彩似乎更浓一些因此本文最后一部分介绍了一个真实的案例来进
一步阐明主题通过对市场化公司北京万通实业股份有限公司由
非正规化向正规化由集中向民主由事业部制向矩阵制的发展历程
组织结构变化以及在这个过程中所给予我们的启示与教训的分析可
以看到权变管理在实践中的具体应用权变策略应用的好坏是否充
分将直接影响到企业的生存与发展
二百年前的工业革命大量淘汰了大批不能适应社会变革的企
业也造就了一些优秀企业在世纪之交千年之交的今天我们又
将面临一场新的革命信息革命房地产企业应抓住这次革命的时
机重新思考组织结构的设计问题并不断调整自己的组织成为这
场革命的胜利者.