平衡计分卡在全球队管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标
进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理体现，通过实施平衡计分卡，许多
企业在客户、内部流程、学习与成长等方面也取得了突破性进展。
一．平衡计分卡的发展历程
平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标
志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。了解了平衡计分卡的发展历
程，也就掌握了平衡计分卡的实质。
1．四个维度的确立。1990年毕马威会计师事务所的研究机构资助一个项目，叫“未来的组织业
绩衡量”，是基于当时以财务会计指标为主的业绩衡量方法已经过时，单一地依赖于概括性的财务业
绩指标，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它
三个层面的非财务指标，即客户、内部流程以及学习与成长，这是未来财务业绩的动因和先导指标，
这是平衡计分卡的基础。并在1993年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡－－驱动业绩的指
标》一文。
2．引入了基于战略的指标，即使这些指标不能十分完美地被衡量。平衡计分卡诞生后，开始在
企业中推广。此间，两位大师认识到，衡量指标体系是一个很强的激励因子，尤其是当指标的完成与
奖励挂钩时。因此，衡量什么将直接导致员工与组织可以完成什么。但是，一个公司要完成什么呢？
为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对未来的
承诺。就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。并于1993
年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡的实践》一文。
3．使战略变得可执行，成为战略管理的系统。在第二篇文章中，平衡计分卡只是完成了用指标
来引导组织及个人来完成战略，但是并没有系统地对战略进行管理。在企业实践过程中，很多公司不
约而同地将平衡计分卡当成战略管理的工具，主要体现在：一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或
组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标
相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。
行动方案主要源于三个原因而产生：一是为了弥补衡量指标的缺失；二是为了弥补现在绩效与预期绩
效的差距；三是基于战略的需要。并于1996年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡在战略管
理系统中的应用》一文，出版了《平衡计分卡――化战略为行动》一书。
4．战略在组织中纵向传递。战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，
即所有的业务单位都是围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。2000年出版了《战略中心型组
平衡计分卡开发手册
织》一书，指出成功的战略中心型组织应遵循五项原则：通过执行层的领导力推进变革；将战略转化
为可操作的语言；使组织和战略协调一致；使战略成为每一个员工的日常工作；确保将战略转化为一
个连续的流程。
5．战略地图诞生－清晰地描述战略。平衡计分卡虽然从1993年就已经十分清楚地认识到来源于
战略的指标是非常重要的，但是直到2004年《战略地图》一书的出版，才系统地提出了清晰、简明
的战略描述工具――战略地图。战略地图的提出，并不亚于创建平衡计分卡本身。战略地图不仅使无
形的战略变得可视，不仅使复杂的战略变得简单，而且就如同财务报表是财务通用的语言一样，战略
地图成为了一种通用的业务语言。从结构上讲，战略地图的框架是“2－3－4－3”，即，在财务层面
有收入增长和生产率提升两大战略；在客户层面有产品或服务特征、客户关系和企业形象三个体现差
异化的战略；在内部流程层面主要有运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等
四个创造价值的内部流程；在学习与成长层面主要有人力资源、信息资本、组织资本三个方面。
6．战略在组织中的横向协同。战略的实现仅有纵向的一致性还不够，在当今的企业中都包含着
多个业务和职能单位，这些单位之间的横向协调是否以战略为中心？而且企业与外部环境上的多个相
关者也有着这样那样的联系，在这些联系中是否也贯穿着企业的战略？卡普兰和诺顿刚刚出版的《组
织协同》一书中回答了这些问题。该书指出，由董事会、高层人员、企业三部分组成的平衡计分卡是
企业治理体系的基石。并且指出，财务与客户、内部流程与学习成长层面的协同等等。
平衡计分卡的发展历程是由指标――行动方案――战略图，在组织中的传递是由公司――组织的
纵向传导――组织的横向协同，对战略的管理是由衡量战略――管理战略――描述战略环节构成，并
不是沿着其现有顺向的逻辑关系展开的。由此可见，平衡计分卡是一个通过实践不断的完善的管理工
具，而不是经过严密推导得来的。
二．平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个互为关联的维度来平衡定位和考核公司各
层次的绩效水平。
1．财务维度
==>>