大土河矿业投资公司物资超市化管理规划报告
在煤炭企业生产成本构成中，物资消耗占据了很大一部分，物资供应工作在煤炭企业生产成本控制管理中是重要的一环。如何在企业规模不断扩大的同时，通过管理创新，降低采购成本，控制物资消耗，优化储备结构，是创建节约型企业，提高经济效益的关键。在市场化管理模式下，物资超市化“零库存”管理成为实现上述目标的方法和手段。 一、物资管理现状 大土河矿业公司拥有8个生产矿井，下属生产单位地理位置分散，交通不方便，物资供应、采购管理工作由总公司物资供应公司承担，下属各生产单位分别设立供应部门负责本单位物资的储存保管工作，储备着采购总量90%、价值数千万元的各种矿用物资。这种物资管理模式，造成了大量的资金积压，给公司的生产成本控制带来了较大压力。物资信息化程度较低，基础设施不配套，物资信息平台建立不够完善或效能发挥不够充分。主要表现为： 第一，由于缺乏沟通，导致出现大量的呆滞物资。供应公司和各矿业务人员沟通不够，而且各矿之间横向沟通较少，缺乏交流，许多物资到了现场由于计划不准、信息不畅，造成物资呆滞和调剂困难。 第二，为了保证生产，各矿分别储备，造成整个公司的储备资金占用量大、储备资金周转速度慢。由于条块分割，缺乏经营理念和沟通意识，各矿重复储备逐年上升，使公司的总储备资金增加。

第三，对各矿的物资管理监控困难。长期以来，物资供应部门对各矿的供应科只是业务指导，不是直线领导部门，供应科的人事任免权、日常管理等都由矿自行管理，各矿的物资管理自成体系，物资供应部门难以监控。 第四，用人多，费用高，效率低。原有的两级物资供应管理体制，使整个公司从事供应业务的人员达130多人，人员多、工作效率低下。 第五，不能真实反映各矿的生产经营成果。各矿将储备当成调节成本的蓄水池，当效益差、成本容纳不下时，人为的将已投入使用的物资虚挂在储备资金上，而不摊入成本；当效益好时，却将未投入使用的物资虚摊成本。这样做，造成各矿的成本严重不实，不能及时把生产管理中的问题暴露出来，不能客观准确反映企业的生产经营成果，严重影响了公司对各矿经营绩效的准确考核，造成管理的滞后。

二、物资超市化模式 超市化管理模式最大优势是可以实行“零成本”管理，即供应商先送货后付款，物资在未实际发放使用之前为供货厂家所有，物资仓库作为生产厂家的“物流配送中心”仅充当代管者的角色，以减少甚至不占用自身资金，缩短库存周转期。在“零库存”的管理模式下，供应和需求基本能保持平衡，免除了货物储存带来的一系列诸如库存物的老化、损失、变质等一系列问题，还能避免因市场价格波动而导致的跌价损失。 借鉴超市管理模式和“零库存”的管理思想，形成以代储代销为基础，以资金管理为核心，以低成本全方位服务为目标，必会降低企业物资供应成本、缓解库存资金压力。由于煤炭企业的特殊性，安全物资、应急物资等储备是必不可少的，因此这个物资超市模式的“零库存”是在确保煤矿的安全生产基础物资储备充足前提下的零库存，是建立在确保使用单位安全储备前提下的一种特殊库存形式，是物资在供应、生产等环节不以仓库存储的形式存在而是始终处于周转状态。

建立物资超市化管理的原则：①必须坚持代储代销的原则；②方便生产、服务生产的原则；③平等竞争，优胜劣汰的原则；④降低采购成本，减少流通费用的原则；⑤提高工作效率和业务透明度的原则；⑥减少库存，杜绝积压和报废的原则；⑦对内保证供应，对外积极经营的原则。

三、物资超市化管理的前提及准备
（一）做好现有库存物资的清查消化工作，实行物资统管，实现物资采供的一体化。

实行全公司物资的集中统一管理是建立物资超市化管理的第一步。组织力量对全公司所有仓库进行逐步清理、撤销。全公司所有物资统一集中到物资超市，由物资公司统一管理，实行统一采购、统一存放、统一结算。现阶段各生产单位都有自己的仓库和库存，实行物资超市化管理后，必须通过统一平台对采购、仓库、库存统一集中管理，这就涉及到人员、场地、存货的前后衔接。由于各生产单位库存情况各不相同，有能正常使用的，有积压报废的，有过期失效的，如何妥善接收各生产单位的原有库存，实现平稳过渡。这就要求首先要组织好对现有库存的资产清查，摸清家底，为物资的统一接管工作提供依据，为各单位间的物资调剂工作打下基础。 （二）建立配套的物资管理电子商务平台 实行物资超市化管理，必须首先建立起以内部订单为核心，涵盖资金管理、订单管理、价格管理、批次管理、供应商管理、合同管理、物资配送、结算管理、报表管理等各功能模块，与物资超市化管理配套的电子商务平台，使物资超市化管理业务链中的各个节点实现电子化、网络化。 其次，实行“条码”管理，即条码入库、条码存货、条码发放。每种物资在入库、出库和保管的过程中把条码作为管理物资的钥匙，不同批次的每一种物资在到货入库的时候都由物资超市管理系统自动分配一个唯一的条码。条码作为物资存储和收发整个过程中唯一标识，物资在配货出库时根