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公司经营计划按期限划分为年度经营计划与季度经营计划；按计划主体划分为公司计划、职能部门计划、营销总公司计划、各品牌计划、分公司计划和子公司计划等多个层次。
公司建立自上而下和自下而上的计划编制与管理体系，按照PDCA（计划、执行、检查、调整）循环实施管理。
第二章计划管理组织体系
公司总裁是公司经营计划的总负责人，对计划的编制及其执行结果负责。
主管计划财务的公司副总经理负责组织公司经营计划编制，根据股东期望和企业实际盈利能力制定计划编制指南；确保计划过程的高质量，使计划支持公司战略方向、集思广益、切实可行；将计划分解到各责任人并与人力资源部一起确保公司的考核与激励机制支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。
公司职能部门、品牌总监、分公司和子公司负责人负责根据统一的计划流程及编制指南制订本部门、品牌/单位计划。
各品牌经营计划的总负责人为营销总公司总经理，品牌总监负责组织本品牌经营计划的编制，各品牌经理负责各分公司的品牌经营计划，品牌总监确保品牌计划支持公司战略方向、集思广益、切实可行，并具有一定的挑战性；将计划分解到各分公司，并确保本品牌的考核与激励支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。
分公司经营计划的总负责人为分公司经理，分公司经理负责与各品牌经理、办事处主任一起组织编制分公司经营计划；分公司经理负责确保计划过程的高质量，使计划支持公司战略方向、集思广益、切实可行，并具有一定的挑战性；将计划分解到各责任人并确保分公司的考核与激励支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。
国际经营计划的总负责人为国际贸易部经理，国际贸易部经理负责编制公司国际经营计划；负责确保计划过程的高质量，使计划支持公司战略方向、集思广益、切实可行，并具有一定的挑战性；将计划分解到各责任人并确保国际贸易部的考核与激励措施支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。
控股子公司经营计划的总负责人为子公司经理，子公司经理负责组织编制子公司经营计划，根据＜集团公司计划编制指南＞制订＜子公司计划编制指南＞；子公司经理负责确保计划过程的高质量，使计划支持公司战略方向、集思广益、切实可行，并具有一定的挑战性；将计划分解到各责任人并确保子公司的考核与激励支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。
计划财务部是集团公司计划的归口管理部门，具体组织编制公司计划，报告偏差并提出改进建议。
第三章年度计划的编制
各品牌总监、各分公司经理和国际贸易部经理负责汇报所辖品牌/区域的市场状况（包括市场竞争情况、目标消费者规模、公司品牌的优劣势、代理商和终端情况、竞争品牌的情况等），满足消费者需求的策略和具体措施，需要的资源，包括员工人数、人员分工、工作重点、费用支出等，具体实施计划需要的帮助（资金和人力资源等）。
营销总公司总经理向参与计划制定的全体成员汇总分析市场状况的变化、客户的需求及竞争环境，明确目标消费者群体，消费者的需求及其增长预测，竞争品牌的战略企图及其优势和劣势。
公司总裁与全体计划制定人员共同讨论本公司未来2-3年内的目标及其关键成功因素，及相应的投资计划。
各品牌、部门、分子公司负责人明确为了达到长期目标，确定当年的计划，包括工作重点、主要经营业绩指标、业绩指标的分配，员工对完成目标的信心，及相应的考核、激励计划是否已传达到每个员工，计划按期完成的风险及应对措施。
分管计划财务的公司副总经理对汇总的计划和预算进行财务分析，明确汇总的计划和预算给公司带来的结果，各品牌、分公司和各部门对此结果的贡献，公司的战略方向及其价值取向是否需要调整，如果计划和预算不能满足董事会的期望，则提出计
