SOS国有军工企业在对基层单位(以下简称分公司)管理中,存在作为生产
任务的承担主体——分公司没有形成真正的专业化、各单位组织结构往往是大
而全等八个方面的问题,总公司和分公司责权利划分不明确,分公司的积极性
没有得到很好的调动,严重制约了企业的发展。

笔者认为,总公司对分公司管理的实质,在于双方责任的划分和绩效考核的
有效实施两个方面。文章结合企业管理实际,首先,通过对总公司和分公司责任
中心划分传统理论的分析,指出了企业传统做法中存在的责任中心划分不明确、
分公司工作积极性不高、成本意识不强等四个方面的问题。并在实践中对非主业
资产、非主业民品进行战略调整及增强企业科技创新能力等四个方面开展体制机
制优化调整,对责任中心进行细分,提出了 投资中心一-利润中心-一成本中心
—专业产品成本中心四段责任划分方法;其次,在绩效考核的有效实施方面,
文章针对目前各种理论硏究偏重于经济指标而缺乏对创造社会价值进行考核评
价的问题,分析了总公司政企合一,以计划经济为主导的组织结构,抓住总公司
对分公司考核管理的实质,指出了企业传统管理中存在的问题。从绩效考核、干
部管理、完善激励、创新培训、风险控制等方面出发,探索提高企业激励效果,
提出了既要关注经济指标,也要重视创造社会价值为主线的绩效考核模式——工
效联动考核体系,并对暴露的问题提出了改进措施。

文章把握军工企业总公司对分公司管理的实质,提出切合实际的解决总公司
对分公司管理的问题,并在实践中得到了初步验证。理论研究方面,在责任中心
划分和绩效考核方面有所创新;管理实践方面,对国有企业,特别是军工企业总
公司对基层单位管理有所探索,具有很强的实际指导意义。

关键词:国有企业,变革,工效联动,.研究报告