笔者先后从事了国内外多个大中型项目的专业设计、校核、审核
工作;近10年又承担了国内外多个工程总承包项目的项目管理工作，
累计完成合同额70多亿元人民币的总承包项目;期间，在工程公司
的土建室(专业部门)、计划部(管理部门)和施工管理部(管理部
门)从事过部门管理工作，亲历了专业工程师在设计院的设计项目和
工程总承包项目的工作职责差异。本文主要依据笔者的这些经验，同
时参考笔者现在就职的公司现有的部分施工管理资料以及国内外其
它工程公司的总承包项目施工管理资料，分析国内设计院转型工程公
司后施工管理存在的问题，提出解决建议。
本文主要探讨了设计院改制的工程公司与施工单位改制工程公
司、制造厂改制的工程公司的核心竞争力和外包差异:在常用的施工
管理组织机构设置的基础上，对不同大小的项目裁减不同的项目组织
机构，提出了资源配置的最低要求，并细化了部分岗位职责;着重论
述了总承包项目的施工管理主要内容是质量控制、进度控制、费用控
制、安全控制、材料控制、范围控制、文件资料控制、分包管理、报
批报建管理、变更和索赔管理、人力资源管理等。工程公司的施工管
理工作不是施工管理部独立完成的，而是原设计院所有专业以及其它
相关部门共同完成的;总承包项目的施工管理可以采取矩阵管理模
式，公司组织机构可以适当调整，明确划分各部门的职责，如施工管
理部的主要职责是建立满足总承包项目合同需要的施工管理程序和
划分施工管理岗位职责，并在项目组建初期对参与施工管理的关键岗
位人员和专业人员进行培训等等;在施工管理过程中，授权大小和决
策快慢会影响项目的执行效果影响，如何设置目标，如何使用激励机
制推动总承包项目施工管理工作也进行了论述。总承包项目的施工管
理可以为公司发现和培养各种管理人才。
笔者认为，对设计院改制的工程公司的施工管理而言，施工管理
工作是全公司共同的任务;专业部室派遣的合格专业人员和技术支撑
是项目成功的关键因素之一;快速决策和解决问题是实现项目目标的
又一保障;项目组织机构的扁平化有利于提高管理效率;费用控制
80%以上来自于设计控制;施工安装工作包的划分和施工分包商的选
择对项目影响很大，应足够重视;设计院转型的工程公司的总承包项
目施工安装工作主要是管理(协调);对每个项目团队而言，对参与
总承包项目的施工管理人员的培训是十分重要和必须的;项目应以团
队作战，团队建设也是项目主要管理人员的职责，要培养所有项目团
队人员包括投资方、总包商、分包商、供货商等拥有相同的目标和价
值观，激发团队成员的主观能动性。
本文希望对准备改制成工程公司的设计院或初次承担工程总承
包项目的设计院以及承担总承包项目的施工管理人员有一定参考意
义。
[关键词】CD公司设计院工程公司项目施工管理
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