首先，本文从三方面对K公司目前的技术工人培养情况进行了评析。
第一方面简单介绍了K公司建立背景、产品系列、组织机构及人员情况。
第二方面分析了原有技工培养体系存在的问题。
（1）员工无归属感。由于一直没有开展企业文化教育，员工对企业的历史、
未来的发展目标缺乏了解，没有与企业共同发展的动力，只把职位当成糊口的
饭碗。
（2）没有完整的培训体系。培训主要靠师傅的“传、帮、带”，没有记录
和总结，人员一变动，技术就无法传承。
（3）没有专项资金的投入。K公司一直处于生存状态，基本没有投入培训
的专项资金。
（4）企业内部人才价值评价体系欠缺。在K公司一直以来不重视技术工人
技能水平的评价，工资一直是吃大锅饭，工资增长只能靠工龄。
（5）缺乏激励机制。对工人重使用，轻培养。工人缺乏对企业的信任，没
有提升技能的积极性。
（6）与技校的合作不够深入。只是被动在学生毕业的时候去招聘人员，没
有在学生学习期间参与培养。
第四方面分析了原有培养情况对公司发展的影响：目前的技工队伍满足不
了当前企业产业升级对成熟技术工人的大量需求，更是无法支撑2014年K公
司实现10亿产值的宏伟目标。
其次，本文针对K公司技工培养中存在的问题，设计了“五种机制”，具体
包括以下几个部分：
第一是思维转换机制。主要转变管理人员及技术工人两方面的思维模式。
第二是培训机制。提出开展岗前培训、师徒培训、集中培训、校企合作培
训及送读培训等技工培训方式，保证技工技能水平的提升。
第三是评聘机制。分为评价和聘任两个模块。对技工工人通过技能考核来
确定职业等级，对高技能人才（技师以上）采取聘任制。
第四是激励机制。主要采取薪酬激励、成就激励两种方式并结合补充福利
及家庭关怀，来实现激励员工提升技能的目的。
第五是成长机制。主要是对技术工人的职业生涯规划进行双通道管理，通
过QC技术创新大赛等活动推动技术工人创新能力的提升。
最后，本文从公司层面、部门层面分别阐述技工培养体系的实施保障以及
阶段性成果。
在公司层面要争取公司高层领导及各部门领导从人、才、物方面对技工培
养体系的支持，保证培养体系的顺利实施；在部门层面重点阐述人力资源部进
行的培训体系更新；在执行层面重点阐述建立标准化工作手册、建立评估与反
馈机制等具体手段。
“技工培养体系”的建立是K公司人力资源管理体系改进的必要尝试，希
望通过五种机制的运行，在公司各个层面的配合下，培养工作能顺利开展，以
期为K公司产业升级的提供人力资源保障。
关键词：
人力资源，培养体系，设计与实施
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