人力资源，并非指人资部一家的规划，仍是双兴公司2011年人力资源的规划。

目标
双兴公司的历史就是不断成长、发展和壮大的历史。从1995年双兴公司成立，到如今建立双兴地热工程公司，双兴公司已快走过了16个年头。

双兴公司，现有吉林市物华，东昌两家门店，在松原、长春都设有分公司。

事业的拓展给双兴公司的发展带来了巨大机遇，同时也带来了诸多挑战。人力资源管理就是当前面临的挑战之一：企业发展，企业提升与人才不足的矛盾日益突出，成为未来发展的瓶颈。如何从战略的角度思考并解决这一问题已经成为当前管理工作的焦点。

人力资源规划是为迎接这一挑战而制定的蓝图。它明确了包括价值创造、价值评价、价值分配在内的人力资源管理的过程和原则，并围绕人力资源核心问题的解决，提出了未来双兴公司人力资源管理工作的基本构想。

本规划有三个目标：
第一，推动双兴公司人力资源管理体制顺利完成新旧系统的逐步更新和对接，以渐进的方式建立起科学、系统、实用、高效的人力资源管理体系。

第二，结合双兴公司战略规划，在人力资源管理现状分析的基础上，系统提出双兴公司人力资源管理框架的建设原则和方法。

第三，基于双兴公司人力资源管理现状，应用变革管理的理论和方法为双兴公司人力资源管理变革提供一个合理的路径，并对2011年人力资源管理主要工作达成共识。

基本思路

规划的逻辑

从过程来看，本规划按照“方向、方法、规则、实施”的顺序，重点包括两个方面：
——向上看，即方向的把握，如何以战略为准心，匹配业务，以提升组织竞争力为目标。

——向下看，即技术的把握，从人力资源管理的角色看，它应该做什么，以及如何系统地解决人的管理问题。

从层次来看，本规划分为四个层面：
理念层面：明确人力资源规划的定位和目的，完成规划本身的系统思考，确定人力资源规划的思想和原则。

方法论层面：人力资源规划应该如何思考和开展，明确其思考过程和研究思路。

体系层面：针对人力资源管理中的关键问题，对解决问题的方式和方法进行取舍、整合，形成未来双兴公司人力资源管理体系所构建的内容。

实施层面：制定一套实施计划、策略和行动步骤以确保人力资源管理体系建设目标能够实现。

规划的依据

要构建双兴公司科学、系统、实用、高效的人力资源规划体系，我们将基于以下四个方面来进行规划：
双兴公司企业战略
吉林双兴集团的制度与工作流程
《吉林双兴集团企业文化》
双兴公司人力资源管理中存在的问题

双兴公司的2011年战略

内部定位：？。

外部定位：？。

市场目标：？。

管理目标：？。

人力资源管理启示

双兴公司从单一的夫妻店模式向多业务全面经营型企业转变，需要有科学的思维、科学的方法去整合资源和培养新的组织能力。新的组织运作模式——从职能式的组织运作到混合矩阵式组织所带来的多重角色、多重汇报关系、多重协调等方面的问题，对我们的组织设计和各级管理者和专业人员的能力都提出了新的挑战。

因此，如何构建一个合理、高效的组织，以实现资源的有效整合，形成对双兴公司战略的支撑是当前急需解决的问题。

它对人力资源管理体系也提出了以下要求：

如何实现组织有效性和组织运作成本的统一，以及与其相关的工作职责、企业文化、人员能力之间的匹配问题？
如何既能激发员工的潜力，又能兼顾到员工的凝聚力与忠诚度，确保向科学的组织模式顺利过渡？
如何确保人力资源的储备，以平衡的人才需求，形成一个内部良性竞争的管理体系？
如何确保新入职的员工，能够快速溶入认同双兴文化制度，管理模式，为企业带来价值？
如何能吸引高素质人才，入进公司，为公司发展变革带来质的提高？

从组织的能力体系来看。战略对组织的要求是组织具有实施战略的能力，这些能力必然会落实或者分解到组织的各个层级，直到职位。而人力资源体系的建立考虑的最为重要的因素就是针对“具有能力的人”的管理。

2011年需求人才分析
业务领域
核心能力
核心人员

业务销售
客户拓展客户服务
营业主管业务员

地热工程
工程管理
项目监理

企业管理
行政管理市场企划
市场营销

这些核心人才所涉及的各职位族，再加上管理职位族，就构成了双兴公司的核心人才结构。人才组合的初步界定意味着未来的人力资源管理体系必须能够解决以下问题：

如何具体界定这些人才？
如何衡量各主要业务的核心人才的价值？
如何吸引和获取这些人才？
如何内部培养和选拔这些人才？
如何针对这些不同类别的人才进行管理？
如何才能有效激励这些人才，让人才能够长期融入双兴公司，与公司共同发展？

上述若干问题的提出和解决是人力资源的重要输入之一。

体系建设与实施的整体思路

双兴文化核心的指导意义

在设计和实施公司人力资源体系过程中，我们将秉持公司的“打造狼性团队”的团队理念。

（1）保持统一的人才理念：选人：志同道合，专注虚心用人：不拘一格，人尽其才

（2）保持统一的规划特点：