西南航空公司
西南航空案例目录
第一部分 绩优关系
——西南航空公司成功的金钥匙
第一章 从爱田机场飞出了全世界最成功的航空公司
第二章 西南航空公司如何利用绩优关系征服战略上的挑战
第三章 西南航空公司与美国航空公司对比——关系性协调的力量
第四章 关系性协调如何在其他行业发挥作用
第二部分 西南航空公司建立绩优关系的十项实践
第五章 以信赖和关怀来领导
第六章 投资于一线领导能力
第七章 着重关系性的能力的雇用和培训
第八章 利用冲突来建立能力
第九章 在工作与家庭之间架起桥梁
第十章 建立 “边界桥梁”
第十一章 避免相互指责——宽泛地衡量绩效
第十二章 保持职能边界岗位的灵活性
第十三章 让工会成为伙伴,而不明对头
第十四章 与供应商建立伙伴关系
第三部分 建立绩优关系
第十五章 “西南”的十项实践如何相互巩固(或损害)
第十六章 向西南航空公司学习——美国航空公司、大陆航空公司、
第十七章 在压力下繁荣——西南航空公司是如何应对“9·11”和其他危机
第十八章 在组织中贯彻绩优关系

《西南航空公司案例》译序（节选）
北京大学光华管理学院张一弛
  西南航空公司的案例是我近年来在北京大学光华管理学院MBA教学中经常使用的一个案例。
   从经营业绩的角度看，美国西南航空公司是美国整个航空行业多年来惟一一家持续盈利的主要航空公司，其股票是公认的最成功的航空股，同时也是全行业惟一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”（航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少）的航空公司。
与美国航空业传统战略模式不同，西南航空公司在经营方向上强调的是与汽车进行竞争，为旅客提供亲切友好、安全可靠和低成本的中短程的服务。西南航空公司的成功不仅因为她“做正确的事情”，同时还由于她 “在用正确的方式做事”。
   《西南航空案例》这本书讲述就是西南航空非常独特的“做事方式”，这种做事方式的核心就是在公司中建立和发展了一系列促进高绩效的关系。由于西南航空提供中短程的服务，因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多，这实际上构成了西南航空在与提供远程服务的公司竞争中的一个劣势。为此，西南航空的做法是在一线员工中间建立一生种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客登机和下机。再加上只采用波音737一种机型来标准化和简单化检修人员的任务等措施，西南航空公司能够用其他航空公司一半的时间完成飞机的周转。公司的领导和经理们尊重员工个人和真心关爱员工，从而在公司的上下级之间建立了一种相互信任、合作的类似亲情的关系。西南航空甚至鼓励员工持有竞争对手的股票来分散投资风险，其对员工利益的关爱可见一斑。这一系列的健康的关系链条相互结合，形成了一个进取与合作的企业文化，并作为一种组织能力促进西南航空公司经营战略目标的达成。
   西南航空高绩效关系型组织文化不仅作用于公司内部运营，同时还扩展到公司与顾客之间。在旅途中，乘务人员用玩笑和善意的恶作剧等活动愉悦顾客，为旅客提供单纯旅行以外的快乐。这对提高回头客比例和口碑途径的广告起到了有效的作用。在上述几种健康被建立和发展起来以后，西南航空公司实现了优秀的财务业绩，从而使投资的利益得到了保障。因此，本周航空公司以一种隐含的方式和内生化的方式实现了公司与股东之间的良好关系。
   正是由于上述这一等系列的关系导向的做事方式，西南航空公司才能具有杰出的经营业绩。结果，股东得到了优厚的回报，顾客得到了令人满意的服务，员工也得到了丰厚的薪金与福利。
《西南航空案例》书摘
   整整31年，西南航空公司年年盈利。这是民航业这一高度动荡、且常常无利可图的行业，着实是个至今还无人能够超越的记录。同样在这31年中，该公司的大多数竞争对手却为着仅仅3~4年的持续盈利而苦苦挣扎。西南航空的这一斐然记录自然不会为投资者们所忽略：在2002年的大部分时间里，该公司的市值总额为90亿美元，这个数字要比其他所有美骨干航空公司的市值总和还要大。于是，西南航空公司成了商业出版物称颂的对象，《财富》杂志称其为“有史以来最成功的航空公司”。此外，西南航空还取得了相当高的员工满意度，它曾连续三年名列《财富》杂志评选的“全美100家最适宜工作的司。”同时，较之美国的其他航空公司，员工流失率也始终保持在较低的水平。
   正如在20世纪80年代，丰田汽车（TOYOTA）的“精益生产方式”试卷并革新了整个汽车制造行业。西南航空公司的非凡成功及极富创新精神的成功道路使得它同样拥有了整个民用航空业的潜在实力。与丰田相似，西南航空公司的商业模式要求通过高效率利用资源制造出低成本的产品，同时提供空前上乘而可靠的服务。西南航空公司在市场方面所获得的成功是那样的引人注目而又激动人心。因此它激发了其他航空公司采纳“西南”商业模式的热情。在这此公司中，有的尝试在传统的“中心—辐射”模式内效仿“西南”，而有的则采用了“在航空公司内运营航空公司”的形式。还有一些则采用了新建公司的形式。西南航空公司的影响甚至还超越了美国。世界各地的管理人员们通过有关汽车工业变革的报道了解了“精益生产”和“丰男生产体系”之后，这些人现在还急于想更透彻地了解西南航空公司在那不同寻常的背后所蕴涵着的机理。
   然而，“西南”模式却并未得到准确的认识。各种错误的观念流行成风。大多数人主观地认为在西南航空公司内不存在工会，或者较之业界其他公司，西南航空公司中加入工会的员工寥寥无几。就在最后，一位民航业顶级分析员对一群麻省理工学院的学子们说了这样一句话：“西南航空公司是不受传统束缚的。”而事实上，西南航空公司（以下称“西南”）是全美民航业中工会化普及程度最高的航空公司之一，它的员工们由美国最传统的几大工会作为其代表。与此种“无工会论”类似，人们又住往往将西南的成功归因于其采用单一的机型和“点对点”的航线网络，而对那些尽管采用了这两种运行方式、却依然未获成功的无数西南竞争对手们视而不见，比如轻大陆航空公司、合众国航空公司的美多喷气航空公司、联合穿梭航空公司，等等。
   只有当管理者们认识到“西南”成功之路的实质，以及如何把这一实质应用他们自己的组织中去以形成富有竞争力的管理体系时，他们才能够真正从“西南”的成功中学到有益的经验。这本书的目的之一便是向各位管理者阐明这样一个问题，即：若想效仿“西南”的成功，需要付出什么样的努力。
   在西南航空公司创建之初的20年里，它曾被看成是一家别具一格的地区航空公司。它从得萨斯州（Texas）的爱田机场向各地提供航班服务，并以其身着紧身超短裤的空中小姐以及古怪的“爱心”文化而闻名。它在美国西南地区的价格敏感型游客中很受欢迎，但对美国其他地区看上去却并无重大意义，其与世界市场的关联也更小。然而，到了2002年，就国内飞行英里数而论，西南航空公司已成为了全美第四大航空公司。它通航30个州的59个机场，若单就每日承载的乘客数量而言，西南航空公司在全美排位第三。此外，若论每日航班班次数量，“西南”则名列全美榜首。在“9·11”恐怖袭击事件发生后，西南航空公司拒绝裁员，保持了稳定的态势。但与此同时，其他航空公司却既裁减了员工，又取消了一些不能盈利的航线。靠着雄厚的现金储备和行业内最低的负债——资产比例作支撑，西南航空公司反而利用这段艰难暑期扩大它的势力，并且向广大浪费者拓展了其低价格模式的应用范围。正当其他航空公司裁减数以万计的员工时，“西南”的老资历员工却对公司的“不裁员对策”视之若常，并认为这完全符合西南的传统。
   一位老计时员是这么说的：那是我们文化的一部分。我们总是倡导要尽一切努力来关怀我们的员工，而这些就是我们所尽的努力。
这一非凡的变革是如何发生的呢？西南航空公司又是如何从一家别具一格的得萨斯地方航空公司成长为一个全世界管理者们都竞争效仿的组织呢？
效率
   西南的发展是依靠提供低廉的票价得以实现的。这低廉价格所针对的竞争对手不是其他航空公司，却是普通汽车和公共汽车。管理者们感兴趣的是：“西南”究竟是如何实现其低成本运营，从而使这样低廉的票价却依然如此有利可图的呢？首先需要澄清的是：“西南”的低成本并非基本基于低工资——“西南”雇员的工会普及程度要比其他任何一家美国骨干航空公司都高，而“西南”雇员的工资水平也有整个行业的平均线上下。其实，西南之所以能够提供低廉的价格，很大程度上应归功于它对其飞机与员工这两大主要资产的高效率利用。
西南航空公司以其飞机的快速转头起飞闻名遐尔。高速度使得飞机在地面停留的时间被缩到了最短，而地面停留时间对于飞机这一航空公司最昂贵的资产来说等于是：无事生产，没有收入。一架飞机在地面上花的时间越少，每天就能赢得越多的收入。