集团人力资源体系搭建建议中国人民大学商学院 刘振洲一、对集团人力资源管理的看法集团搭建的人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要，切合企业人力资源现状、文化现状和管理现状。否则一定会导致问题，影响企业的正常发展。集团子公司建立不同的人力资源管理制度会导致个子公司的体系之间以及与集团之间无法整合。集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，形成以集团人力资源部为核心的多层级一体化的管理体系，实现集团与子公司在各项人力资源制度方面的统一。集团人力资源管理容易出现的问题：集团组织架构混乱，纵向层次不清晰，横向关联没人管；上下没分开管理的层次，母子公司重复干事，而真正需要统筹的事没人做；集团没有形成标准化的职能架构，各子公司实施自己的职能架构；集团多年前形成的职能架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行等。二、集团人力资源管控建议集团HR 管理首先涉及到的是集团HR 管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。集团HR 管理应该搭建跨层级的管理体系，并且必须为集团的战略服务。因此各项人力资源体系的搭建是以集团战略视角出发，确定各层级管理权限划分，才能保证集团战略和人力资源管理制度的有效落地。在战略实施职能、运营管控职能、文化与人才发展职能等方面，明确集团与子公司人力资源部门各自的角色定位，使各项体系建设的分工上各有侧重，形成有效的组织保障。以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通协调和信息共享为手段，实现集团与子公司人力资源管控体系跨层级、跨部门的无缝链接。集团人力资源管控应坚持“模式化建设、系统化推进”的工作思路，体系建设方面：1、薪酬管理体系：集团的薪酬制度应该每年度进行修订，集团所有中层以上干部工资应有集团统一管控、其他员工工资也应由集团审核或备案；集团根据子公司不同业务板块的薪酬制度来体现公司战略重点，并使子公司保证外部的竞争性和集团内部的公平性，以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。2、绩效管理体系：绩效管理应建立集团、子公司、部门、个人四级绩效管理体系的搭建层级，形成例行制度且绝不要放弃。体系的搭建贵在坚持和不断变通思路，既要追求绩效考核的真实性、有效性、可获得性与方便性，又要和企业人力现状