《威固环保设备公司精益生产培训及辅导改进方案》(21页).rar 目　　录 1．序言………………………………………………3 2．生产现场诊断……………………………………4 3．现状中的问题分析………………………………9 4．精益生产实施方案………………………………13 5．方案实施说明及要求……………………………17 6．培训及辅导方式…………………………………20 7．项目费用及支付方式……………………………20 8．保密协定…………………………………………21 9．双方签约…………………………………………21 一、序　　言 　　　　2009年6月15日，顾问师张棣和齐忠玉前往科瑞思机械科技有限公司（以下简称科瑞思），拜访了劉兆春总经理和王国文副总经理。领会了王总在对科瑞思子未来的管理上精益求精的整改决心，也感受到了王总对科瑞思未来寄予的厚望。同时，也了解了唐副总从精细化管理角度看待科瑞思管理现状所存在问题的诸多看法。可以说王总和唐副总对这次的精细化管理的变革之举是＂用心拳拳，言之切切＂。 　　　　 　　　　6月25日，张棣和齐忠玉两位顾问师再度来到科瑞思下属的珠海威固电子有限公司（以下简称威固或威固电子），与李曉厂长进行了沟通，然后对威固的生产现场做了初略的诊断（＂初略诊断＂的含义是：当时威固的生产状况处在非正常时间，顾问师没有看到完整的生产流程，没能全面察看生产的全过程）。通过和欧阳厂长的沟通以及对威固生产现场的察看，顾问师逐步明白了王兆春总经理和唐国文副总经理力推精细化管理的精微所在。 　　　　察看完威固生产现场以后，两位顾问师和管理中心的人力资源部经理邱馨兒小姐进行了简要交流，知道了此次精益生产（LP，Lean　Production）项目的实施不仅仅是单指威固电子，此次改善活动将持续并覆盖整个集团的所有企业，即贯彻王兆春总经理一点带面的＂裙带改善＂策略，从一点开始，逐渐形成精细化管理的局面，然后辐射到集团的兄弟公司，从而构筑精准、规范的集团内在管理基石及集团化优势，为金融危机后经济市场的复苏蓄积具有决定性的竞争力。 　　　　本方案的中心内容主要有三个部分：现状问题发现、问题分析和对应的精益生产措施。关键点落在＂精益生产措施＂的培训和辅导上，包括精益生产的内容、步骤、推行方法、实施计划及日程、效果确认等等，它是我们此次精细化管理变革的核心内容。 二、生产现场诊断 1．威固电子的人员管理状况； 　　　　由于威固生产的是比较特殊的检测产品，销售市场的不稳定性是其显着的特点。威固没有那种通常情况下可以长期预测的生产订单或销售计划，每次订单的到来大多是对客户所愿，突然出现，而且订单纳期（交货时间）也参差不齐，与生产中的产品纳期常常发生冲突。同时由于订单的跳跃性较大，导致采购部门、工程部门乃至品管部门的人员安排也尾随调整，尤其是一线的生产人员，因为插单的频繁，常常被迫中止手中的工作。生产订单的频频切换引发人员配备的相对不足（相对正常的生产状况来说），这是威固电子目前在人员配置上的第一个问题：人员相对不足。　 　　　　 生产订单的突然降临，即使因为换料、换线、换机等动作引起客观上的管理浪费①，但如果我们作业人员掌握了多方面对应的操作技能，在一定程度上可以弥补订单频频切换引发的人员相对短缺。顾问师在访谈及察看威固生产现场的时候，发现威固对多能工的教育和训练方面缺乏足够的重视（从公司高层到基层）。这是威固电子在人员配置上的第二个问题：缺乏多能工。 在对员工的培训方面，威固大多注重于岗位技能的训练，这是一种＂急功近利＂式的实用性培训。这种培训方式是目前大多数企业的通用做法，没有整体的培训系统，没有对应的落实细节，是心存立竿见影想法的短视行为。要想使技能训练的＂短视行为＂发挥长期效用，必须有其背后的支撑性培训，即员工的思想教育，心态调整。这是一种软性培训，也是中小企业最缺乏的铺垫式培训。威固对人员的技能培训年平均10次，而在员工的思想教育