案例

案例1应用戴明14条
质量运动起源于日本，1951年首次颁发的戴明奖标志着努力提高质量的开始，在以后的15年中，质量运动得到了迅速蓬勃的发展。在50年代后期，美国国防部颁布了一系列质量标准，后来被英国标准局采用，现在已经发展成为国际标准化组织（ISO）9000标准，质量运动涉及对如何经营的全面再思考，全面质量管理（TQM）一词是一种思想，该思想用质量来评价领导的推动能力、设计、计划和改进的积极性，其信念是：要想获得长期的财务成就，那么质量提高是必不可少的。国际标准化组织（ISO）对事物的度量作了定义，该组织不仅规定了度量方法，而且还定义了如何将过程文件化，以及为了保证质量，哪些过程是必不可少的。应用ISO标准，可以使在中国生产的某个部件的公司能够与在美国生产同样部件的公司进行比较。

戴明说质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明学说简捷易明，其主要观点“十四要点”成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。

我们公司主要生产为整机厂配套的电子元件，目前是国内同行中生产、销售规模最大的企业，生产我们的产品需要大量的设备投资，年产400万只生产能力的设备投资是RMB2400万，设备主要是日本进口，属劳动密集型生产，产品为松下、PHILIPS、三星、SHARP、三洋、JVC、长虹、康佳等国内外一流企业配套，产品出口占60%，2002年销售额6.3亿元人民币，在和国外客户合作的过程中，我们公司在开发、质量管理、生产控制、风险控制、持续发展、物流控制和服务等方面均有大幅提高，虽然PHILIPS、松下、三星等来自不同的国家，但是对产品质量、制程控制、物流控制、售后服务等要求是一致的，这种一致性不仅仅体现在产品上，同时还体现在生产过程控制、物流控制、质量问题的处理和跟踪落实验证等环节，公司于1994年通过了英国SGS的ISO9002（94版）的认证，97年通过了SGS的ISO9001（94版）认证，2001年通过了SGS的ISO9001（2000），根据ISO9000的要求，想到的要写到，写到的要求做到，做到的要有记录加以验证，每年这些国内外的大客户均会来公司进行年度工厂审查，审查的重点是质量控制，这也是他们对供应商管理的其中一个要求，审查结束后会给出评分，我们同时也根据审查的结果和客户提出的整改要求进行连续质量改进并对改进的效果进行验证和评估，在连续整改的过程中，我们公司的质量管理和其他方面又较以前有所提高。今年我们质量管理的重点是质量成本和连续质量改进，根据戴明的“十四要点”，在我们企业（生产整机厂配套的电子部件）质量管理首先要达到以下要求：
1、创造产品与服务改善的恒久目的：公司管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。对于这一点我们深有体会，我们公司在93年以前的定位是电子业加工，没有自己的产品和品牌，93年以后我们投资大力开发自己的产品，创造自己的品牌，并抓住了市场机遇，强调严格按照客户的要求和标准开发，保证开发的是客户（市场）所需要的产品，做好跟踪服务，随时满足客户所提出的任何要求，这就使我们公司和市场时刻保持密切的联系，保证了公司能保持持续增长发展，并发展到了现有的规模。

2、采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。我们知道产品的开发决定了产品质量的大部分，在开发初期，为了保证产品的质量（按照国外标准），我们所选用的原材料80%靠进口，只有一些辅助材料在国内采购，我们分析产品要得到日本客户的认可，必须首先采用和日本同行一样的原材料，我们的关键设备和日本同行的几乎一样，不同的只是自动化程度和生产控制，我们的优势是廉价的劳动成本，我们的劣势是制程控制、质量控制，通过和客户交流，我们按照客户提出的质量管理要求进行整改，首先是完善从原材料到成品的检验标准，并由工程部负责对工艺流程、工序控制进行整改，编制有效的作业指导书、工艺文件、QC管制图等，建立不良品反馈控制体系，设立不良预警站，同时强调预防控制，压低质量成本，产品不良率、失效率，提高一次交验合格率和生产效率，充分发挥我们廉价劳动力所带来的竞争优势，为公司产品逐年提高市场占有率奠定了良好的基础。

3、停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效率低。正确的做法，是改良生产过程。我们产品在设计时就已经导入质量控制，品质部监控设计的全过程，根据设计计划，由品质部按照标准分步骤通过检验和试验做设计验证，产品的质量不是检验出来的，而是生产出来的，我们对原材料实施质量控制前移，对供应商加强控制管理，保证原材料的质量；同时在制程中加强纠正和预防，关键是预防，为了能事先而不是事后发现问题，我们自制和增添了不少检测设备，如我们的真空灌封制程，以前做法是每两小时对灌封后的产品进行抽样，主要是检查灌封料A液和B液的配比，如发现抽样的检测有配比不良的问题，就将此前两小时的产品隔离逐个筛选，我们一天的生产量是5万只，如果发现不良品前两小时的产品全部报废，那么就会带来12000只左右产品的报废，直接损失达48万元，为了达到预防的目的，我们添置了比重计，在产品灌封后未固化前用比重计对每个产品进行自动监测，完全避免了配比不良问题和其所带来的经济损失。

4、废除“价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。我们公司与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目，每种材料的供应商保持2家到3家，采购部门必须向合格供应商清单中所选定的厂家结构，每年由品质部、采购部、财务部、生产部、工程部、进出口部会同根据当年的质量统计数据、服务质量、价格水平等对供应商进行评审，将供应商分成A、B、C三类，A类供应商为第一供应商，公司向其采购的份额大于50%，采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5、不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6、建立现代的岗位培训方法：每月有人力资源部制定培训计划，且必须是建立于可接受的工作标准上，通过对其工作质量的考核验证并使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7、建立现代的督导方法：公司成立了专门的稽核小组，每周二开评审会议，稽核小组会对上周提出需要整改的改善情况进行评估并提出本周需要改善的内容，稽核报告抄送公司管理层的每一位成员，如有的改善需要公司完成，那么总经理或主管副总会是该项整改的第一责任人。

8、驱走恐惧心理，建立充分的信心。形成良好的企业文化，让所有的同事有胆量去发问、提出问题、或表达意见。

9、打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善审计、服务、质量及成本。

10、取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却有这样的一个目标：永不间歇地改进。

11、取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

12、取消妨碍基层员工工作畅顺的因素：取消任何导致员工失去工作尊严的因素，创造能充分发挥员工积极性的环境。

13、建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用，同时向员工输入“培训是最大的福利”的理念。

14、公司的管理层必须创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，是在质量管理中得到了广泛的应用的一种方式，P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：
P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
D（do）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
A（action）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或指定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

PDCA循环有以下四个明显特点。

1、周而复始：PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。

2、大环带小环：类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系内与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

3、阶梯式上升：PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4、统计的工具：PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A；八个步骤是：
分析现状，发现问题；
分析质量问题中各种影响因素；
分析影响质量问题的主要原因；
针对主要原因，采取解决的措施；
——为什么要制定这个措施？
——达到什么目标？
——在何处执行？
——由谁负责完成？
——什么时间完成？
——怎样执行？
执行，按措施计划的要