项目建议书背景
2000年1月至2月初，上海远卓企业管理咨询公司（以下简称远卓顾问）合伙人李放和李波先生先后拜访了广东华帝集团（以下简称华帝）总经理姚吉庆先生和部分董事会成员，就企业发展、研发和销售、组织流程改善和引入信息管理系统（ERP）等问题进行了交流。基于口头和一部分书面的信息，本建议书旨在阐述远卓顾问对华帝管理层面各种临挑战的合理分析，对引入管理咨询必要性的看法以及明确远卓顾问的定位和附加值。

华帝的行业竞争优势和组织体制中存在的问题
华帝优势突出表现在以下几个方面：
领先优势：从92年至99年，发展为全国燃气灶具第一品牌，连续五年获得行业销售量第一，具备较坚固、分布广的经销商网络和一支经验丰富的销售管理和服务支持队伍，形成了一定的固定资产规模和开发能力。

独特的长期发展观 ：如荣辱与共、利益分享的生存“共同体”、争做亚洲第一的燃气灶具制造商、为民族工业的发展而奋斗等，以此凝聚了一大批人才和合作伙伴。

引入现代管理观念的胆识：培养职业经理人，引入专业品牌顾问、率先在民营企业中实现了“二权分离”、敢于在会议和内部刊物上直言公司存在的问题。

务实精神：讲实效、重视市场和中国国情是华帝经营中、也是广东民营企业成长中表现出的强烈特点，务实使得华帝人不断学习和不断调整自己，探索华帝文化和华帝模式。

尽管存在上述优点，华帝进一步发展也必须解决下列组织管理上存在的问题，许多问题已经持续了2-3年之久，值得我们就以往解决之道的有效性问题进行深思。

研发体系和营销的配合不够：研发部门表现出一定以技术为中心的倾向，开发周期长、新产品转化效率不尽人意、设计过程中缺少和客户和营销的互动，品种过多、过杂。

成本管理缺乏体系和手段：从设计到采购和制造中，功能性成本控制力度不够，由于流程之间不配合和内部摩擦，员工的互动性发挥不够，产生了过多的管理成本和过程协调成本。

采购过程缺少科学管理的控制：供应商的选择范围正在放宽，对关键外协部件的设计和制造过程监管还需加强。

缺少真正激励经理层的动力机制：3年来，许多改善管理的好建议、想法没有真正推行开来，管理的语汇的现代化不能代表管理实践的现代化，这一问题若不解决，将引发员工对今后改革方案的“虚无主义”态度。目标管理将是解决问题的一个途径，经理层期权和上市计划或许是解决的根本关键。

脆弱的竞争平台支住：营销通道过于依赖经销商，产品设计的技术储备不够，缺乏足够的职业管理人。

或许因为以上原因，华帝的发展速度这2年缓慢了下来，低于创业者的成长期望。

行业特点及华帝面临的战略选择：
燃气具领域同时具备成熟和零散行业的特点。一方面是在中低档产品线上供过于求，厂家采取价格竞争手段频繁；另一方面，由于燃气供应的特点，该市场分割性强，70%的市场份额被零散品牌获取，保护主义、无序竞争严重。

尽管燃气具市场竞争激烈，但在发展的中国经济格局中，市场空间仍存在：
— 农村城镇化步伐加快和能源结构调整；
现有用户的更新、换代；
高消费群产生对高档产品需求。

受中国这一巨大市场的吸引，海外对手纷纷加强了投入，而国内一些知名的非燃气家电企业的进入更构成了对华帝品牌新的威胁。

做为一个实力不算强大的中等企业，华帝面临一系列的困难选择：
如何同时提出品牌的高档精品形象，强化中档地位，又大力开拓农村新兴市场？
如何正确分析成本、市场需求来决定产品线的取舍，如何处理利润和市场份额的关系？
如何组合品牌战略和OEM战术以取得资源的最大化利用？
如何处理加强营销、物流和改善管理信息系统的投入与完成财务指标的矛盾？
如何处理引入新管理机制和流程的必要性与现阶段管理资源缺乏的冲突？
如何协调营销联盟的巩固和获得控制渠道的灵活需要？
如何在加快开发速度和转化效率的同时把握新产品推出的节奏和时机？
如何处理服务竞争手段变得日益重要但燃具类服务的弹性却不高的矛盾？

企业青春期问题
华帝所处的企业发展阶段约束了管理层的反应能力。华帝进入了企业青春期，这是一个企业脱离创业者的影响而再生的阶段，是一个企业学会自律的阶段（见图1-3）。这一阶段通常会发生以下问题：
旧人与新人产生矛盾
目标变化过快
创业者过于随意改变规则、改变计划和项目决策、改变授权
职业经理的正规化改革——特别是激励考评体系的引入遭到拒绝
集体和个人目标的矛盾开始增多
对内部转变和改革缺少足够注意力关注或找借口不顾
开拓型的职业经理离去，行政型的经理掌权，企业又变回为由董事会主导，引进人才计划受挫
董事会内部对下一阶段发展意见不一
人员提升速度放慢造成组织气氛变坏

管理顾问可以发挥的作用
综上所述，我们认为面临外部市场挑战和内部体制转换的双重压力，华帝高层领导必须选择正确的对应之道。而同时启动各项改革（包括可能引入ERP系统）则将由于管理资源缺乏和力度不够而实效不大，甚至妨碍正常的计划运作。引入专业顾问支持管理层改革的推进则可能：
弥补企业推进改革现有管理资源和相关经验的不足；
专业独立顾问的介入可加大改革推进的力度；
可适当减少对管理层的压力，使其有充足时间专心主导日常的工作展开；
可带来先进的管理方法和培训。

远卓管理顾问初步定义的项目重点
通过市场调查、深度访谈和SCP模型（见附录图4）等一系列方法进行战略审计，即在此基础上进行战略三维构架，判断何时竞争、在哪里竞争和如何竞争的问题，然后利用价值传输系统（VDS）（见附录图5）等动态的业务模式确定华帝集团的实际业务目标，最后判断整个战略实施中对各种资源的需求，并以此确定改革项目的顺序（见附录图6）
利用BPR工具ARIS（见附录图7-10）对内部各业务流程进行描述、模拟，并依此提出对内部流程的改造意见，同时对集团是否实施ERP提出独立性的建议
根据战略审计确定华帝在服务方面是成为行业领先者还是跟随者，而后制定相应的服务策略改善售后服务体系——建立顾客满意度模型/服务满意度调查/服务策略/服务网络优化/服务流程改善/《售后服务手册》/服务技能培训

项目进程和安排
初步设想本项目在10个星期内完成，详见（图11）

项目人员安排
本项目由远卓管理顾问合伙人（三人）、资深高级顾问（一人）及若干名普通顾问组成，主要人员简历见附录。